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《柳传志的“商海”人生》全集【实体书精校版】
作者：樊文超
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前言
柳传志40岁开始创业，带领着“联想”由20万元的小企业发展为中国最大的计算机公司。曾被美国《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”。2004年12月8日，联想集团以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球PC（个人计算机）业务，实现了向跨国大公司的转变。在很多人眼里，柳传志辞去了董事局主席的位置是功成身退，但事实上，他完成了从企业家到投资家的完美转型。
在柳传志的思想中，联想的核心竞争力就是管理三要素，即怎么样建班子、定战略、带队伍。“建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。定战略是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标。并制定可操作的战术步骤，分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施。”
无论是大小企业，他们都有各自的强项和弱势，企业家应从实际出发，制定出自己的营销策略。柳传志认为，品牌营销的含义有两部分，第一部分是产品品牌和公司品牌都很有实力；另外一部分就是怎么让消费者、用户知道，把公司宣传出去，产品卖出去。做到了这些，企业才有可能长青不衰。
品牌是一个企业的标志，也是能够与消费者建立亲密关系的桥梁。而品牌成长的健康与否直接关系着企业的生存和发展，同样地，国家的经济品牌是否强大对于企业的壮大受着直接影响。正如柳传志所说的，良好品牌对企业走出去至关重要。唯有打造出强势的品牌，企业才能在竞争中脱颖而出，走出国门，走向世界。
所有人都很好奇，联想从创办到发展至今，为何有如此持久而强大的竞争力？柳传志认为，“联想的核心竞争力是在管理基础，这个基础我把它分为两个部分，一个是企业的机制、体制；一个是管理的理念。”的确，只有做好管理，企业才会有持续的生命力和强大的竞争力。
回望过去的二十多年来，在曾被外资力量把持的零售、通信制造、网络等行业里，成长和涌现出了一批优秀的本土企业家，他们带领中国企业探索出了一条非凡的成功之路，向世界彰显了中国企业家的强大力量和独特智慧。柳传志就是其中一位，他带给中国人的，不仅仅是有胆识，有眼光，有境界的企业管理方案，更为后来者树立了榜样。
第1章 企业健康三要素
企业应对危机有点儿像人怎么样去应对疾病。一个80岁的老人，风烛残年，到了秋天换冬天的时候，一个正常的季节交换对他来说就是危机，他就很难保证能够过得去，因为身体太虚弱了。对于一个正常的人来讲，也许一次流感会对他有影响，被传染了以后可能会生病。但是强壮的人就不会。
――柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2009年的联想，正遭遇有史以来最严重的危机。并购后的融合及金融危机的重创，是联想出现了最大的亏损。由此，柳传志又出现在众人眼前，为联想的发展而重新出山。在他看来，任何企业都会经历“疾病”，关键就在于企业是否足够健康而能够度过危机。他说：“其实企业也是一样的，企业应对危机最好的办法是让自己的身体怎么样能够强壮。对于企业的健康，我主张分两个层次看。以一间房子为例，就是屋顶和地基。房顶表示的是一个企业的管理层，地基是企业的基层。”
健康的企业要清楚自己的身体。“一个企业怎样才算健康呢？首先要看他对自己这个行业了解的是不是深刻，就像房顶的部分。如果对自己的行业本身了解的都不够深刻的话，这个企业应该讲就不敢说能够抵御任何危机。”尤其是在竞争激烈的现代市场，只有知己知彼，才能百战不殆。
健康的企业要研究所在的行业。“企业的健康问题经常与行业有关，要想健康地应对危机，首先要对自己的行业下工夫，要有深刻的理解。”从成本到质量，都是影响产品的关键，只有先对其所在的行业进行深入的研究，透彻之后，才能可能在市场竞争中占据一席之地。
健康的企业制定应变的战略。“整个世界在变、行业在变、你的竞争对手在变，国家经济形势在变。如果不能够针对变化做出适应地战略性调整，企业还是会面临健康危机，还是活不下去。”世界每天都在变，甚至是一眨眼的时间就是另外一个样子。而企业的发展如果一成不变，则是画地为牢，自求死路。只有根据形势及时制定调整战略，才会不断地发展。
行动规划之道
企业想要取得一定的发展，就要不时审视企业是否健康。及时找出“病因”，才能增强企业的抗病能力。
第2章 “屋顶图”管理理论
企业管理好比是一幢房屋：屋顶部分是运营层面的管理，其中包括研发策略、销售策略和生产方式等；墙壁部分是物流、资金流以及信息流的管理；而房屋基石部分则是企业机制和企业文化。
――柳传志语录
柳氏语录背后的思考
始建于美国的管理学会暨国际管理科学学会，英文名简称AOM，是世界上管理学界最高的学术组织。AOM是由来自全世界各地的12000多名管理学教授、学生（主要是博士、EMBA）以及管理界人士组成，并且每年会召开一次年会。而在AOM46年的历史上，柳传志是第一个被邀请的亚洲企业家。
虽然从学会归来，评论普遍都认为柳传志更应该讲一些独特的，并且是富有中国特色的管理之道。而其实，柳传志的管理思想本身就是中西合璧的，他的管理逻辑也都更加接近或者是有意识的靠近西方的工商管理思想，只是在表达和实际操作上更加富有中国特色而已。
柳传志将企业管理比喻成房屋论，不得不说，这个比喻是独到，并且具有柳氏管理风格的。顶层的运行层面，对于不同的行业可能也有不同的做法，而中间部分的管理流程，在这个层面由于有科学规律可寻，在好的企业之间虽略有差异却是大致相同的。最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面的，这是很重要的部分，其中包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立和内部激励机制等。在这个层面，优秀的企业应该都是一样的。联想之所以能够成功，固然与运行层面和管理流程方面的出色表现是密不可分的，但是最重要的原因还是由于联想的“地基”打得好。
行动规划之道
对一个优秀企业来说，重视组织的企业文化建设是至关重要的。最先要做的就是打好管理基础，地基打好了，大厦自然也就会很坚固。
第3章 建班子――核心层权威、统一
一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
――柳传志语录
柳氏语录背后的思考
“建班子”是柳传志“管理三要素”之一，如何建班子对于任何企业来说都是一件难事。什么样的人才才能够组成一个班子？这个班子又要如何培养？都是联想在建班子的时候需要思考的问题。而在柳传志的“管理三要素”之中，建班子也是最为关键的一条。他曾多次强调：建班子是第一位，先是建班子。
让联想的最高层建立起事业心是“建班子”的核心理念。换句话说，就是希望最高层能将联想的事业看成是自己的事业，通过内部的规则和文化，使高层能够团结、高效地工作。从1998年以后，柳传志就开始有意识地退居二线，将联想的一部分决定权交给了班子里的人才。对于一个班子来说，最重要的就是其核心，而柳传志也对班子的领军人物有一定的要求：要善于学习和总结，能够审时度势，能够理清头绪，抓住主要矛盾，每打一仗知道自己赢在哪里，输在哪里。而联想也正是按照这样的要求，培养班子里的高层。