《谁是最好的管理者全集.net》第32/47页
正像汽车业其他公司很快了解到的那样，奥田并非是人们所认为的那种使自己不被人注意的典型丰田人物。其中原因之一是，他并非是创建并几乎不停地经营丰田汽车公司几十年的丰田家族中的一员。1995年，家族中的长者指定由奥田从68岁突患中风的丰田达郎手中接管公司，当时公司看上去失去其自夸的优势。现在，人们确信，奥田在2000年以后一段时间才会下台。奥田身高6英尺，鬓角略长，绅士风度，并显出略微狡猾的神态。他一直在丰田汽车公司工作，从事过会计、采购和国内外销售等工作，在业务知识方面很少有人能够和他匹敌。其工作热情也很少有人能与之相比。他工作起来马不停蹄，研制中的每一辆丰田汽车和竞争对手的许多新产品他都要试开，每年他还要到海外旅行约10次，进行他自己的“情报收集”，并且在每个电视广告播出之前都要亲自审查。
他还喜欢直言不讳。Furman Selz公司的汽车分析人员玛丽安娜・凯勒说：“他不在乎阐明自己的观点，这和我们习惯于从日本经理那听到的含糊其词不同。”两年以前，奥田因其底特律的竞争对手进口不适应日本狭窄街道的笨重轿车而称他们为“傻瓜”。
1997年1月，奥田由于表示英国不愿加入欧洲货币联盟可能促使丰田汽车公司考虑在欧洲另选地方，而在伦敦引起轩然大波。这并非是毫无根据的威胁。丰田汽车公司正在考虑在欧洲大陆何处选址建立一座16亿美元的工厂。这项投资将使丰田汽车公司绕开高进口税，它将制造丰田的“欧洲轿车”。这种轿车将在欧洲迅速发展的微型轿车市场上与福特汽车公司和菲亚特汽车公司竞争。丰田汽车公司有可能选择法国北部的钢铁生产基地朗斯城。
认识奥田的人都不会因为他这一好斗的精神而吃惊。在50年代中期，身为柔道高手的奥田在东京一桥大学因其“内股”（uchimata）动作――即从旁边猛踢对方小腿――在10所学校组织的联赛中获胜。这是一种将高个子对手打倒的好办法。队友铃木辉产说：“那时他是我们的英雄。”
有一段时间，丰田汽车公司需要奥田这种直截了当的方式。90年代初期，丰田汽车公司正患日本人所称的“大公司病”，决策缓慢和遍及企业上下的自大导致了重大的失误。当美国和日本的消费者需求外观迷人的越野车型时，丰田汽车公司仍在生产其款式保守的轿车。该公司还拙劣地推出了几项关键的产品。它在美国推出了发动机动力不足的T100型轻型货车，还有1995年针对日本市场重新设计的Corolla轿车，这种轿车看上去既脆弱又低劣。更为糟糕的是，当日元日趋坚挺时，成本却越来越高，随着日本经济衰退加深，利润也在降低。
◇一年节省成本25亿美元
在奥田任总裁之前，丰田汽车公司就已经开始削减成本。他没有停止这一工作。1995年以来，公司从整个系统中节省的成本近25亿美元，大部分是通过零部件使用更少的设计和在生产过程中减少浪费所致。考虑到丰田公司从一开始就是多么节俭，这一成果的确令人吃惊：例如，为了节约照明费用，上班时间公司切断宿舍区的供电是长久以来的作法。
然而奥田仍然命令丰田汽车公司的管理人员在可预见的未来，每年还要多削减8亿美元成本。现在，由于日元兑美元比价已降低了50％，这可真是喜事临门。税前利润预计可提高82％，达50亿美元，销售额为970亿美元。而且即使日元再次坚挺，分析人员估计，丰田汽车公司已将其生产的盈亏点降低到至少每80日元兑1美元。难怪其股票已从1995年的低点攀升了80％。
这一反弹对于底特律来说可能是一场新恶梦的开始。奥田现在正在北美策划其“大跃进”计划。其目标是：到1998年，将汽车生产能力提高一倍，达到120万辆。丰田汽车公司正在扩建其设在肯塔基州乔治敦的工厂，这里是其佳美和Avalon轿车的生产基地。1997年秋季，这里还将要推出以佳美的V－6型发动机和底盘为基础的Sienna微型面包车。分析人员认为，Si enna将是日本第一次真正进入280亿美元的微型面包车市场的标志。该车有推拉后门，前轮驱动，价格可能会定在24000美元以下。
1999年，丰田汽车公司在印地安纳州埃文斯维尔投资7亿美元建立的新工厂将开始生产10万辆T100型轻型货运卡车。通用汽车公司的首席财务总监迈克尔・洛什记得最初的T100型卡车的情况是多么糟糕。洛什说：“迄今为止，这是他们一个难堪的失败。但是当知道了如何不再重蹈覆辙，他们将吸取教训并变得老练起来。”新的T100型卡车的驾驶室会更加宽敞，有坚固的悬架，还有以前丰田轻型货车缺乏的更大的马力。
与此同时，丰田公司现有的各种产品销售很红火。佳美车比1996年的款式售价约低1500美元。由于日元贬值，丰田汽车公司正在用日本生产的佳美作补充。福特汽车公司福特分部的总经理罗斯・罗伯茨说：“如果他们开始进口，我们还真没有能对付他们的方法。”新近改进的凌志ES300型车，使得卡迪拉克很难打败其新的竞争对手。经过几年的萧条，丰田汽车公司在美国的市场份额到目前为止上升了两个多百分点，达8．6％，而且当Sienna车投放市场以后，这一份额很可能还会上升。
如果丰田汽车公司在美国有什么难题，那就是用户服务：用户可能很喜欢其产品，但是不喜欢自己受对待的方式。除了凌志型车以外，消费者认为丰田汽车公司的经销商表现一般，存在冷淡顾客及服务态度恶劣，有时还得为小毛病多次往返维修点等诸多问题。丰田汽车公司仅有42％的买主是回头客，而通用汽车公司则能将其用户的62％掌握在手中。所以丰田汽车公司正在发起一项吸引美国用户的雄心勃勃的计划。公司正在改变其激励措施，以便表彰那些在用户服务方面搞得好的代理商，教育员工如何通过电话迅速地诊断机械故障，并加快发运汽车的速度。丰田汽车公司甚至将通过互联网络，向那些不愿意走进汽车展厅的人们销售汽车。
在亚洲，公司将销售笨重但设计简单的汽车以便适应当地严峻的路况。为了把公司在亚洲地区的产量提高30％，即在1998年以前达到60万辆，奥田想要建立一个成本低廉的、由当地供应商和装配中心组成的网络。例如，丰田汽车公司设在三隆的泰国分厂从马来西亚的附属供应商采购动力转向部件，从印尼的附属供应商购进发动机，以用于公司在整个地区销售的Corona和Corolla车。
1997年1月，丰田汽车公司成功地推出4门的Soluna轿车，打响了公司按照当地要求改进车型战略的第一炮。该车在泰国制造，有700个当地生产的零部件，公司宣称因其节油性能和精巧的设计将会对曼谷日益增长的工薪阶层有极大的吸引力。价格也应该有吸引力，其起价仅为13000美元左右，这要比本田公司的City车便宜多了。到2000年，即使竞争越来越激烈，丰田汽车公司在东南亚领先的市场份额也将从21％提高到25％。
◇瓶颈
当然，有了麻烦便大把掏钱是一回事，成功地进行企业文化改造，以使受传统桎梏的丰田公司在观念上更加国际化，则是艰难得多的问题。奥田承认这可能会需要几年的时间。他加大了打破总部金字塔式的企业结构的力度，将工资和业绩而不是资历挂钩，并力主提拔一大批在80年代繁荣时期受雇而事业上又颇多不顺的30岁左右的经理们。许多年纪较大的经理的好听头衔都被取消，并委以较小责任以便为较年轻的经理们让位。
然而，旧习难改。丰田汽车公司并未能像奥田所愿意的那样多聘用一些国外的设计人员。50人组成的公司董事会中仍有许多由“根回（nemawashi）”方式培养起来的年长者。按照这种方式，要慢慢地达成一致意见，重要的决定需要很长时间才能做出。几乎没有令人振奋的讨论能让一个好的创意更加完美，或者及早防止问题发生。奥田说：“说真的，我真想彻底地废除这种方式。”
然而，在其长期的生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1／3的时间在丰田城里度过，常常和公司里的1万多名工程师聊天，谈谈他们最近的工作。他还特别注意接触年轻的工程师。会计师科班出身的奥田能够准确地抓住技术细节，这使年轻工程师对他非常敬佩。丰田汽车公司的5000名日本经销商也因为他最近将广告费用提高了30％，并就市场营销征询他们的意见而非常喜欢他。
奥田从未得益于任何的家族关系。奥田一家在名古屋郊外，奥田的父亲经营一家小证券公司。奥田广弘极富主动精神。他的哥哥，现任一家连锁百货公司大丸公司总裁的奥田勋回忆说：“当家里每个人都入睡后，他常常在半夜起床学习。”
在早年，奥田就有极强的求知欲。他的朋友铃木回忆说，在柔道俱乐部周末休息地，当其队友在豪饮米酒的时候，奥田常常会埋头读书。即使在那些日子里，奥田一个月也要阅读十几本书。他喜欢阅读政治回忆录，特别是翻译过来的亨利・基辛格和马格丽特・撒切尔的作品。他说：“当我感到无聊的时候，我便重新阅读我最喜欢的哥德诗篇。”奥田也有非正统的行为。70年代初，当他经管丰田汽车公司在菲律宾业务的时候，他曾经跨越丛林和左翼游击队接头，以听取他们的意见。
奥田有强有力的丰田家族做后盾，特别是83岁的长者丰田英二和现任董事长丰田章一郎。奥田努力增大支出以在台湾建立一个分厂。这涉及到旷日持久的谈判，丰田英二也曾心怀疑虑。但是奥田获得了成功。丰田汽车公司的中型Corona车在台湾一炮打响。奥田还是1986年在肯塔基州建立丰田汽车分厂的设计师，现在该厂是公司在美国最大的工厂。
◇悄悄的行动
奥田广弘和丰田章一郎一起，在缓解1995年美日汽车贸易纠纷方面也起了重要的作用。随着华盛顿咄咄逼人的官员准备对日本豪华汽车征收100％的惩罚性关税，这两位悄悄地透露了丰田公司未来采购美国零部件的计划。其他的公司也步其后尘。这一行动激怒了大权在握的日本通产省，但它结束了这场危机。
然而奥田并不能将注意力仅仅集中在美国及欧洲。国内事务已经使他忙得不可开交，丰田汽车公司已在国内受到比其规模小2／3的本田公司的压力。本田公司在北美一直是强有力的竞争对手，该公司以其Odyssey微型面包车和CR－V四轮驱动的多用途运动车抢走了丰田汽车公司在日本的一大块销售。1996年，当消费者纷纷购买CR－V车和其他符合潮流的车型时，丰田汽车公司的市场份额15年以来第一次降到了40％以下。丰田汽车公司东京Corolla车分厂总经理板仓八广遗憾地说：“人人都希望有一辆他们能够绕富士山下驾驶的汽车。”
奥田坚信在市场份额方面即使丧失几个百分点也会带来危险的结果，他已经提出了挑战。公司设在丰田城的三个主要设计室已推出了一系列可匹敌的车型，如Ipsum微型面包车和Spacio客货两用轿车。他还提高了经销商的奖励，估计每辆车为1500美元，以使这些新车型能够迅速开出展厅。1997年2月，丰田汽车公司的市场份额跃升到39.5％，但仍未达到奥田原定40％的目标。但是，很少有人怀疑他能在年底前克服重重困难达到这一目标。负责国内市场销售的执行副总裁栗冈完二发誓说：“丰田不会在一旁闲着而无所作为。”
为了确保丰田汽车公司再也不会被打个措手不及，奥田不断地督促工程师提高将款式概念变成实物的速度。直到最近以前，丰田汽车公司24个月的产品开发周期一直是其标准。福特汽车公司和其他公司为了达到相同的水平一直在竭力奋斗。
◇高速
但是，1996年丰田公司因宣布开发最近投放市场的Ipsum 车仅用了创纪录的15个月，而把竞争对手吓了一跳。研究与开发部负责人，丰田公司最受人尊敬的经理之一、执行副总裁和田昭弘说：“实际上，仅仅用了14个半月。”为了加快速度，和田和其班子成员首先集中精力于汽车底部的开发――包括动力传动系统和底盘，而且只制作一辆样车，而不是两辆。另外，奥田与和田还确保设计和生产工程师在开发早期就相互配合，从而节省了数月的时间。
除非在工程技术方面有所突破，和田认为其设计人员很可能已经达到了产品开发的人力极限。这也是为何奥田正在耗费大量资金用于公司的微机21计划，以便生产使用零部件更少、比现有成本还低1／3的发动机。和田对此项目沉默不语，但是1996年一位高级财务官员因为提到丰田公司几近成功而引起了轰动。奥田正在尽一切可能使其成为现实。有些底特律的观察家认为，这可能仅是一种技术较低的推杆式发动机。但是另一些人怀疑丰田汽车公司将研制出零件少得多、极为省油、高技术上的凸轮发动机。这种成功将使丰田汽车公司和底特律之间的效率差别加大。丰田汽车公司还宣布，在制造使用电瓶和汽油的价格不贵的混合发动机方面有所突破。
如果所有这些还不够的话，奥田最近因发誓要在2000年前把公司非汽车的销售增加10％――收入差不多会达到100亿美元――而使分析家们大吃一惊。丰田公司的预制房屋业务已具有可观的规模，并在30多家电信和广播公司中占有股份。公司还在大力打入游艇业务，并在认真考虑涉足小型飞机工业用发动机的生产。考虑到汽车方面的全面激烈竞争，这看起来风险很大。但奥田估计，一般的行业兴衰都以半个世纪为周期。如果汽车行业也是如此，他想让丰田公司早有准备。
总而育之，奥田正在使丰田汽车公司以异常的速度前进，这一点是很清楚的。重要的问题是奥田能将此维持多久。奥田承认他被他的旅行日程搞得疲惫不堪，并常常抑怨他周围众多的安全保卫人员使他不能接近普通员工。他说：“我真不喜欢这种小心翼翼的安排。”但不要期望这位热诚及吃苦耐劳的人物会让步。还是指望这位极不平凡的日本经理会非常仔细地关注造就伟大汽车公司的数不胜数的小事为好。
推动奔驰的发动机――梅赛德斯-奔驰公司总裁赫尔米特・沃纳
赫尔米特・沃纳出生于富有的银行家家庭。酷爱运动，极富挑战性。早年效力德国Continental轮胎公司，从轮胎推销员一步步升至总裁位置。1987年加盟梅赛德斯一奔驰公司并被委以副总裁之职，1993年任总裁。
主要业绩
●1993～1996年沃纳接任梅赛德斯-奔驰公司总裁以来，不仅弥补了1993年的巨额亏损，而且迅速提高了生产率，使利润稳步回升。