《企业家人事管理之原则》第23/38页
1.工作指派
在授权过程中，工作的指派，向来最为管理者所强调。不过，一般管理者在指派工作时，往往只做到令下属获悉工作『性』质与工作范围，而未能令下属了解他所要求的工作成效。这一点可以被视为管理过程中的一大败笔，因为一旦下属对管理者所期待的工作成效不甚了解，则其工作成果肯定不够水准，即使超过水准，从人力资源有效运用的观点来看，这两种情况都是不好的。其实，并非管理者份内的所有工作均能指派给下属履行。例如目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩等工作，都是管理者维持控制所不可缺少的。因此它们均须管理者躬亲为之，而不得假手他人。
2.权力授与
在指派工作的同时，管理者应对下属授与履行工作所需的权力。这就是"授权"两个字的由来，主管所授与的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，倘若授与的权力超过执行工作需要，则势将导致下属滥用权力。
根据当代管理学者哈维 施而曼的看法，授与的权力大小可以分为六个层次：
（1） 审视这个问题，告诉管理者一切有关的实况，管理者将自行制定决策。
（2） 审视这个问题，让管理者了解含正反意见的各种可行途径，并建立其中的一个途径供管理者作取舍。
（3） 审视这个问题让管理者了解你希望怎么做，在管理者同意之前不要采取行动。
（4） 审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否则你可照你的意思去做。
（5） 你可采取行动，但事后应让管理者知道你的所作所为。
（6） 你可采取行动，而不需要与管理者作进一步的联系。
以上六个层次，第一个层次所授与的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授与的权力虽然大到令下属可以独断独行，但这并不排除管理者对所授的权力作必要的追踪、修正、甚或收回的可能『性』。
3.责任创造
管理者从事工作指派与授权后，仍然对下属所履行的工作的成效负全部责任。这即是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。可是，有些管理者在下属无法做好指派的工作时，均企图将责任推卸在下属身上，这种做法显然是不对的。每一位管理者应保持这样的一种态度："权力固可授与，但责任却无可旁贷"。另一方面，为确保指派的工作顺利完成，管理者在授权的时候必须为承受权力的下属订下完成工作的责任。下属若无法圆满地执行任务，则授与权力的管理者将唯他是问。
授权不仅足以令管理者跨越时间误区，而且它也是一种可以令下属"边做边学"的在职训练，通过这种在职训练，下属的归属感与满足感均可因此而提高，管理者在大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为畏途，其原因不外是：
（1） 担心下属做错事。
（2） 担心下嘱工作表现太好。
（3） 担心丧失对下属的控制。
（4） 不愿意放弃得心应手的工作。
（5） 找不到适当的下属授权。
从管理学的角度而言，以上五个理由都难以成立，循序分析如下：
（1） 担心下属做错事的管理者，内心里所真正担心，恐怕不是下属做错事的本身，而是怕被下属做错事所连累。这一类管理者一方面对下属欠缺信心。另一方面又不愿意为下属受过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲力亲为。固然下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能『性』必须减少。授权既然是一种在职训练，管理者自不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。
（2） 不可否认，有些管理者因提心下属锋芒太『露』，或"声威震主"而不愿授权。但是从另一角度看，下属良好的工作表现可以反映管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。
（3） 只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围、注意权责的相称，并建立追踪制度，就不会担心丧失控制。
（4） 基于惯『性』或惰『性』，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权下属履行。另外，有许多管理者基于"自己做比费唇舌去教导下属做更省事"的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷，即是将他们有限的时间与精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。任何一位管理者管辖的工作，大体上均可区分为五种层次：1管理者必须躬亲履行的工作；2管理者必须躬亲履行，但可借下属帮忙的工作；3管理者可以履行，但下属若有机会亦可代行的工作；4必须由下属履行，但在紧急关头可获得管理者协助的工作；5必须由下属行的工作。在正常情况下，管理者对第3层次以下的工作应授权下属履行。
（5）"找不到适当的下属授权"，常被一些管理者当作不愿授权的借口，任何下属都具有某一程序的可塑『性』，因此均可借权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训、与考核工作做得不差，又岂会有"蜀中无大将"之理？
由以上的分析可知，授权根本不是"能不能"的问题，而是"愿不愿"的问题。
4.授权的要领
下面各点值得每一位管理者参考：
（1） 在可能范围内应尽量将工作交托给下属去执行。
（2） 管理者对下属可能犯错有心理准备并应接受。
（3） 授权后管理者强调下属的工作成效，而不应斤斤计较其执行工作的手段。
（4） 授权应公开进行。
（5） 管理者不应当将授权范围限定于例行『性』工作，而应将它扩大到需要运用心思的工作。
（6） 管理者应鼎力支持授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任。