《企业家人事管理之原则》第25/38页
6.因势利导，纠正错误
有时下级"越权"，对问题的决定或处理本身就是错误的，已经正在产生负效应。这时，管理人员就要根据情况予以补救、纠正，"亡羊补牢"，力争把损失减少到最低限度，并教育下属吸取教训，认清"越权"的危害。
六、博采众人话权威
最大的智慧莫过于博采众人的智慧，最高的才能莫过于运用众人的才能
自古及今，所有成功的风云人物有一点是相同的：善于用人，有得力的人来辅助他。古有齐桓公尊管仲为"仲父"，另有隰朋主管的交和礼仪，用东郭牙主管进谏，用王子成父掌管军队，用弦章主管司法，使齐国很快兴旺起来，醒公得以多次盟会诸侯，成就霸业。刘邦得天下，也是因为拥有张良、萧何和韩信这"汉初三杰"。刘邦自谓："运筹策帷账之中，决胜于千里之外，我不比子房；治理国家，抚百姓，搞生产，我不比萧何；统百万之军，战必胜，攻必取，我不比韩信。他们三个都是人杰，我能用之，所以得天下。项羽虽有范增，却不善用，所以最后败于我的手里。"
这是一段精彩的记叙，作为知人善用的典范，刘邦受到后人的赞扬，遮去了无数前人和后人的光芒，甚至也掩盖去了杀害功臣的冷酷。
作为一名公司主管，具体地说，要想提高效率，就应该把精力集中到少数经过努力就能获得突出成果的重要领域中去。他首先应做最重要的工作，次要的工作完全可以交给别人去做。集中精力是提高效率的关键，只有当他认识到集中精力办一件事情的重要『性』时，才能出成果，他不应因次要的问题分散精力。例如，涉及到任命职员，制定未来计划的问题时，那就需要花很多时间去思考。一个领导人就应该用充分的时间去做重要的工作，他不能把这些重要的工作授权给别人。
一个高效率的领导人应该尽量挖掘下属的能力，把日常的工作放权于下属人员，以腾出时间去做他真正应做的工作，即组织工作和计划设想未来。许多堆到领导桌子上来的工作本来就不应该由领导来做，领导的主要任务是展望未来，而不是忙于去监督日常工作。许多领导往往过高地估计自己的重要『性』，揽的工作太多，以为这些工作只有他们才能做，而本单位的其他人是不能完成的。结果，他们陷入了疲于应付的局面之中，但此刻，他的下属也许正闲在办公室内，闷得要死，他的手中没有什么问题去等着解决，然而严格的规章制度却使他不敢越雷池半步，只能等待领导的命令去做一些单调整而乏味的事情；他的热情正逐步消退，他的想像力也逐步消亡。最终，当这些领导遇到需要下属协助时，却恼怒地发现自己拥有的是平庸的下属。
分析一下高级领导人员所花的时间，你就会发现平均只有四分之一的时间是花在与他们的薪俸相称的重要问题上。其他的时间都浪费在各种不重要的事情上。这些事情别人本来可以很好地完成。就拿出差做例子吧，在大多数情况下，下级人员照样可以完成任务，而且也一样有效率，也许因为他比你年轻得多，愿意出差；再拿撰写一条新闻稿为例，没有必要叫一个非常高级的专家去写一条新闻，比他资历低得多的人同样可以做好这件事，也许比那些高级专家写得更加简练些。问题在于大多数领导人都过高地估计自己。他们认为只有他们，而不是他们的下级，才能把事情真正做好。
认为一个精明能干的领导就应当所有的事情都由他亲自来掌管，这是一种老观念。美国国际商用机器公司（ibm）在管理经营方面曾作过许多研究，把经理的任务规定为"下级的助理"。ibm公司发现一个领导若把他的主要作用看作是帮助下级开展工作，那他是一个高效率、能产生最好的效益的领导。毕竟一个领导最多也只能做一个人的工作。但是，他如果能确保从各方面去帮助下级开展工作，那他便可大大提高工效。这正是他的主要作用所在。这远比他花大部分时间，集中精力去做具体工作产生的效果更好。
一个伟大的拳击家，在卫冕战前的训练中，他不会『操』心家中的琐事，不会醉心于朋友间的聚会，更不能耽于『迷』『乱』之中，他要做的是集中精力，研究对手，磨炼自身，其余的交给家人，交给助手。
对于一名精明的老板而言，情况也是如此。当您寻找得力的助手后，尽可以把日常的事宜交由他们办理，而把时间花在真正需要您去做的工作上，如改善经营管理、技术改革、人才的开发及长远的战略目标等。
七、让下属配合你
当西奥多 罗斯福入主白宫的时候，他承认说，如果他的决策能有75%的正确率，就达到他预期的最高标准了。像罗斯福这么一位本世纪的杰出人物，最高希望也只有如此，我们呢？
假如公司的一件事使你怒不可遏，你怎样表现出来？你是否认为应将这怒火不泄为快，但你是否会想到下属此时此刻的心情？他能快乐吗？你愤怒的语气和不友好的态度能达到使他心服的效果吗？
1.用友好的语调讲话。
威尔逊这样说："如果您想以拳相待，那我同样也以牙相还。假如你说：'让我们坐下来一起研究一下这个问题，如果我们有分歧，则可以分析一下分歧的原因。'这样一来，我们就会很快发现在很多问题上大家的意见是一致的，只要你对自己加以克制并对他人以诚相见，就一定会找到共同语言。"
没有任何人能像约翰 洛克菲勒那样欣赏威尔逊的这些观点。1915年，在科罗拉多州人们最仇恨的人就是洛克菲勒，美国工业史上规模最大的罢工浪『潮』在这个州持续了两年。矿工们要求富勒煤铁公司提高工人工资。当时该公司由洛克菲勒主持。愤怒的罢工者砸坏机器，拆毁设备，因此导致了军队的干预并发生多起流血事件。
就在人们对洛克菲勒充满愤怒的时候，他却决定把罢工者争取到自己一边来，并且真的做到了这一点。他是如何达到目的的呢？首先，洛克菲勒用了几个星期的时间谋求与罢工者建立友好关系，而后向罢工工人代表发表了热情洋溢的讲话。他的讲话真可称之为演讲杰作。它产生了奇妙的效果，缓和并阻止了向他袭来的仇恨的巨浪。在这次讲话之后出现了一批洛克菲勒的崇拜者，部分罢工者只字未提为之而长期斗争的、提高工资的要求，却自动恢复了生产。
下面就是这篇演讲杰作的开头，注意其中有多少和善友好的话语。请你不要忘记，洛克菲勒是在和几天前想把他绞死的人讲话的。尽管这样，他还是表示了极大的诚恳和友好，甚至比在一伙传教士面前讲演表现得还诚恳。他在讲话中运用了感人肺腑的语言。
他说："朋友们，我为今天能在你们面前讲几句话而感到自豪。我已经拜访了你们的家庭，见到了你们的妻室儿女，可以这样说，我们现在在这里相聚的不是局外人，而是朋友！"
"今天是我一生中值得纪念的日子，我为能和这个大公司的工人代表、职员和管理人员第一次在此相会而感到荣幸。请相信，我为此而自豪并永远记住这一天。假如我们相聚在两个星期之前，对你们中的大多数人来说我还是个陌生人。因为那时仅有个别人认识我。在拜访了你们的家庭并已和你们当中的不少人进行交谈后的今天，我可以有把握地说，我们是作为朋友在这里相聚的……"
试想一下这种充满亲切、友善和爱意的讲演吧，它所达到的效果可想而知，愤怒的涛声渐趋平息了。
假如洛克菲勒采取另一种方法，那么结果又会如何呢？如果他据理力争，摆出一大堆材料力求证明矿工的要求是无理的，即使能够驳倒对方，那他也是一无所获。仇恨和憎恶会越积越深。
洛克菲勒胜利了，他靠的是用友好的语调拉近与下属工人之间的距离。
无论以何种方式指责别人--一个眼神，一种说话的声调，一个手势，就会像明显而易见告诉别人他错了，--而如何你告诉他他错了，你以为他会同意你吗？绝不会！因为你直接打击了他的智慧、判断力、荣耀感和自尊心。这只会激发他的抗拒心理，但决不会使他改变主意。即使你搬出所有柏拉图或康德的逻辑，也改变不了他自己的看法，因为，你伤了他的感情。
永远不要这样开场："好！好！好！让我说给你听。"这句话一开始就大错特错，等于是在对下属说："你真笨，我说给你听，使你改变看法。"
那是一种挑战。那样会挑起战端，在你尚未开始之前，对方已经准备迎战了。
即使是在最温和的情况下，要改变别人主意却已很不容易。那么，为何还要用这种方法再度增加改变别人主意的难度呢？
如果你是在试图证明什么，切勿让别人看出来。技巧要到家，使对方察觉不出来，才是高招。
"必须用对方容易接受的方式教导别人，例如，以提醒他似乎已忘记了方式，告诉他所不知道的。"卡耐基这样告诫人的。
一些总爱唠叨的父母、专横的领导、喜欢独断专行的丈夫和固执己见的妻子都应明白，人们是不愿改变自己的主意的。牯牛不喝水，按头也没用，对于他们不愿意的事情，一定不要强求。但如果对他们以礼相待并讲究些策略，那么还是可以达到自己目的的。
在近百年前林肯就曾这样说过："有这样一句话--一滴蜜比一大桶胆汁引来的苍蝇更多。这种比喻同样也适用人。如果想让下属支持你的某一命令首先得使他感到你是他的知心朋友。要知道，'一滴蜜'就可以使你博得他人的好感，说服他同意你的意见。"
遵循这条原则，你公司的业绩就会蒸日上。心往一处想、劲往一处使的局面一定会形成，如此，公司何愁不兴？
2.相信自己的主意