《企业家人事管理之原则》第29/38页
善于倾听无形中起到了褒奖下属的作用，这就等于在告诉他："你说的东西很有价值"、"你是一个值得我信任的人"。这样，下属的自尊心在很大程度上得到了的满足，对领导就会产生一个感情上的沟通，他会想："他能理解我"、"他对我还是比较器重的"，彼此间的感情的距离缩短了许多。
听下属讲话时，要注意专心致志地听，眼光要和讲话人交流，适当以表情姿态呼应对方的讲话。眼光切勿飘忽不定，不要做其他事或显出不耐烦的样子，不要轻易打断对方的谈话或接过话头代一结论，只是在没有听清的情况下，才可以打断对方，有礼貌地提出询问。
5.命令下达后应注意什么
一般情况，领导部署的任务和下达的命令，下属都能认真地完成并严格执行。但往往也有例外的情况。有时领导在部署任务时，工作布置还没有结束，下属就迅速地回答："我懂了"，这样，领导就停止了交待和安排，很放心地让下属去办。但事实上，下属并没有真正开始去做，或者做了但不符合领导的意图，遇到此种情况，领导应该如何对付部下？
领导对于部下所说的"我懂了"，应该弄清其确切含义，并准备好应付的具体措施。一般有以下几种情况。
领导平时必须善于注意和观察下属的『性』格，了解他的心理和语言习惯，有些下属回答："我懂了"，确实是懂了，这时语调一般诚恳而稳重，值得信赖，可以放心大胆地让他去做。以这种方式回答的下属多半『性』格豪放、开朗，快言快语，做事顾虑少，不会缩头缩尾的。
有些下属在说："我懂了"时，则漫不经心，盲目回答，不考虑后果，当时水必真懂，只是略知一二，便自以为是，到了真正工作时，才发现力不能及，慌手慌脚，怠工误时。因不知如何应付而后悔不及，以至没有着手去做。这些人多半注意力不集中，考虑问题不全面，听话时易断章取义，对领导的话不能全面接受。
对于这种下属，领导下达命令时，应缓慢有力，语言简洁，中心明确。并严格规定期限给他施加一定压力。在期限之前严加督促。适当的时候，给予一些必要的鼓励和帮助，使他能较好地完成工作任务。
也有一种情况，下属说："我懂了"，语气响亮，态度倔强，这时下属口吻里带有抗拒的意思，很不服气，似乎领导的指示方法和内容有问题，平时对领导很尊重很服从的下属有时也会这样做。
遇到这种情况，领导应该认真反省一下。自己的命令和指示是否有问题，自己考虑是否周到。如果是自己的命令和指示有问题，下属没有着手去做领导布置的工作，就应当给予原谅。
总之，领导下达命令给下属时，应注意下属反应及回答方式，揣『摸』他的心理。"陈力就列，不能者止"，从他们的神态和语气中，可以注意到任务安排下去后，他们能否胜任。
经典案例：
1.三原修：尊重每一个人的自尊
有人说赞扬能使人勤奋工作，但在表扬和称赞时，一定要根据每一个具体的人来选择语言，这样才有效果。每一个人都有自尊心，领导表扬或称赞部下时，如果能让部下的自尊心得到满足，那就可以达到促使他们努力工作的效果。
为了能满足部下的自尊心，领导在必要的时候可以故意表现出自己的疏忽，让部下来提醒自己，这样他们就会产生一种自己很能干的优越感。领导应该掌握古典式的"怀柔政策"，也就是以耐心亲切的态度去感化那些顽固的部下。
日本元西铁路的总监三原修能使部下充分发挥出自己的能力，他的方法是在每一次迎接刚能刚参加工作的年轻人，就对他们说："我一直等待着你们的到来。"那些自尊心很强的人，听到这种话，总是很兴奋，因此工作起来于劲十足。这种方法还适用于以下类型的人。
一是在其他部门很有成绩的部下。二是很想成为领导的部下。三是自信心非常强的部下。
领导如果要去指挥那些有专业特长的人，则应当表现出非常谦虚，要对他们说："虽然我不是专家，但是有你们的帮助，我肯定能够成功"之类的话。
而对于那种自信过强，过于固执己见的部下，最好采取"怀柔政策"。2.美国达纳公司：体谅下属，正面交流
美国达纳公司是一家生产诸如铜制螺旋浆叶片和齿轮箱的普姻产品，主要满足汽车和拖拉机行业普通二级市场的需要，拥有30亿美元的企业。70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业平均数相等，到了70年代末，在并无大规模资本开支的情况下，它的雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说，的确是一个非凡记录。
1972年，麦斐逊接任公司总理，做的第一件事就是废除原来厚达22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是：
1面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是要让员工们知道并与之讨论企业的全部经营状况。
2我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。
3向员工提供职工保险至为重要。
4制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励基金。
麦斐逊很快把公司班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。大约90人的工厂经理都成了"商店经理"。因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。
麦斐逊说："我的意思是放手让员工们去做"。他指出："任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力，可以设想，在一土制造部门，在方圆25平方英尺的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何『操』纵机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。"他又说："我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种程序手续，也没有大批的行政人员，我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是那些管理这些活动的人。……这就是说，当我处在你们那25平方英尺的空间里时，我还是得听你们的!"
达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。对此，麦斐逊说："大伙都抱怨说，'没有钟怎么行呢？'我说：'你该怎么去管10个人呢？要是你能亲眼看到他们老是迟到，你就去找他们谈谈嘛。何必非是靠钟表才能知道人们是否迟到呢？'我的下属说：'你不能摆脱计时钟，因为『政府』要了解工人的出勤率和工作时间。'我说：'此话不假。像现在这样，每个人都准时上下班，这就是记录嘛？真有什么特殊例外，我们自会实事求是地加以处理的。'"
麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理机构和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。麦斐逊非常注重培训工作和不断地自我完善。仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。在他看来，没有哪个职位能比达纳大学董事会的董事更令人尊敬的了。
达纳公司从不强人所难。麦斐逊说："没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受些什么"。在这里，人们受到的压力是同事间的压力。约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。他说："你能一直欺骗你的头头，我也能。但是你没法逃过同行的眼睛，他们可是一清二楚的。"
麦斐逊强调说："切忌高高在上、闭目塞聪和不察下情，这是青春不老的秘方。"一个在通用汽车公司有着16年工龄、被解雇的工人说："我猜想解雇我的原因是由于我的活儿质量不好。但是，在这16年里，有谁来向我征求过改进质量的意见呢？从来没有过"。上级不能体察下情，必然会造上下的严重对立。
3.本田宗一郎：身教重于言教
日本丰田技研工业总公司的创始人和总经理本田宗一郎以对人太粗暴而闻名。他一看见员工做得不对，拳头立刻就会飞过去。虽没有做错，只是照葫芦画瓢，没有一点创新的人和做错事闯大祸的人一样，同样会遭一顿好打。有的人挨打后还不知道是怎么一回事，认为他大概是发疯了，但事后本田宗一郎还是会告诉员工挨打的原因。由于一般都是不知不觉动手的。所以事后本田宗一郎会马上反省，但是也只是在脸上稍微有点对不起的表情。
尽管如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。总之，本田宗一郎都是自己率先去干棘手的事，艰苦的活儿。亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。
例如 1950年，也就是藤泽武夫进入公司的第二年，有一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。