《企业家人事管理之原则》第38/38页
好多企业，对于员工工资的水平把得很严，不敢大刀阔斧地提高，这除了企业的财力有限外，还与老板的观念有关，那就是生怕高工资降低公司利润。其实不然，还有一些公司为了吸取新人来公司工作，把刚来的新职工的工资定得很高，以后很少再提高工资，于是辞职的人逐渐增多。
如果一个公司没有新生力量初充，公司就没有发展活力，原有职工也会逐渐衰老。所以说公司的工资制度是聚集人才的重要手段，是激发职工劳动热情的源泉，经理应亲自关注这一制度的建立。
如何使员工工资高于社会一般标准？下面以日本中小企业的例子加以说明。
日本在战后混『乱』初期，民众对工资的强烈要求是能够有饭吃。以生活工资作为基本工资，然后根据历长短来决定工资标准的做法一直延续至今。在战后混『乱』基本结束时期，日本企业提出了同工同酬以及职务工资的主张。以后到了经济高速成长时期，由于石油危机，又提出了实力和能力工资。
目前各公司实行的工资制分为三项，即基本工资，以年龄定工资等级；资历工资，根据每人每项资历决定工资等级；岗位工资，根据个人的能力和职务决定。除此之外还有多种补助。
工资额度与市场息息相关，需要经常思考是否与同行业其它公司，同地区其它公司之间的平衡。应尽量努力使本公司的工资稍高于同行业。如果低于其它行业，将会引起职工的不满，严重的后果将是人才流失。
如果老板认为本公司的工资与外面相同，而职工则会感到他们的工资低于其它行业。当本公司的工资比其它公司高得多时，职工才能真正感到确实高于其它公司。立场不同，当然看问题的角度就不一样。希望能了解老板和职工认识上的差异。老板如果不明白这一点，也就难以掌握职工的思想。
老板首先应该想到的是公司所定的标准究竟接近哪个档次，是与社会与其它行业一样，还是高或低？职工们对工资有什么想法等，然后根据这些情况来决定修订工资方案。小公司也应很好地健全基本工资制和职能工资制。
工资是激发职工工作热情最基本的东西。不管怎样说，人是为了得到工资而拼命工作的。以什么样的方式制订什么样的工资标准是重要的政策。有的老板常理直气壮地说，给他那么高的工资，努力工作是应当的。这种认识非常成问题。如果一个老板认为职工的工资是他付给的，那就大错特错了。这种想法不丢掉，公司就难以发展。作为老板应该认真地想到，职工的工资并不是我付的，而是从顾客那里赚来的，应该感谢的是顾客。如果老板能有这样的想法，又经常说给职工听，这个公司就能发展。对于职工来说，工资是生活的基础，应该偏高一些。为此，公司应尽量增加盈利，尽可能提高工资标准。工资可以拉开档次，对于那些能力强的人，多付工资是理所当然的，应该与他们的劳动成绩成正比。
经典案例：
1.惠普公司：礼遇离职者
实力雄厚、信誉颇佳的美国惠普（hp）跨国公司，在台北有一家惠普科技公司，担任该公司总经理的是刚届"不『惑』之年"的年轻的企业家柯文昌。他领导的惠普公司每平均增长率30％，比hp跨国公司22％的年平均增长率还要高。如此卓越的人物在人事管理方面独树一帜，能为跳槽的员工从实际着想，不指责、不强留，利索地放人、握手话别，这是柯文昌"互胜"精神的体现。
公司高层经理吴传成想离开惠普，柯文昌听说此事后一夜未睡，他仔细考虑，分析着惠普的现状。惠普是美国跨国公司，在台湾只能有一个负责人。吴传成虽说在公司工作10年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会了，这可能是他要离开惠普的直接原因。柯文昌考虑成熟了，待吴传成正式提出申请时，柯文昌十分爽快了答应了，出乎吴传成所料。
"完全理解"，柯文昌友好地主动握住吴传成的手，用一句最古老的格言："树挪死，人挪活，你很有实力，在别处发展可能更有前途，再说，我们还是兄弟，今后免不了要相互帮助的。"一席话说得吴传成泪水差点涌了出来。就这样，吴传成去了宏基。接着，人事经理陈逸民也跳槽去了兴制公司，柯文昌也同样十分利索地同他握手话别。
许多人不理解柯文昌此举，他放走的人都是惠普的栋梁，最起码也要用各种方法，千方百计使他们留下来，干嘛这么轻易地放行？一个离开惠普出去创业的人士说："惠普每年至少要花1000万台币用在人才培训上，有的来惠普只是为了镀金，学了本事待价而沽"。对此，柯文昌坦然地说："人家愿意来，说明惠普有很大的吸引力。人家想走，强留也不安心。再说，电脑行业本来流动率就高。当初选进的人才不见得都符合惠普的要求，退一步说，一些优秀的人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普的一贯坚持的'互胜'精神"。
2."三洋" 电机公司：干不好就撤换
日本"三洋"电机公司总经理井植薰告诉人们：如果以每秒钟赚二日元计算，那么，赚1兆日元则需要用31710年的时间；如果将厚宽约1毫米的1日元铝币一个个叠加起来，长度可达100万公里，可以绕地球25圈。井植薰为什么算得这么清楚？因为"三洋"集团在他的领导下，从1979年开始，年销售额已经达到了1兆日元。即使在经济高度发达的日本，也只有像本田、索尼、丰田等几家大企业能够达到，而"三洋"是在1946年底才起步的企业，能够取得如此辉煌的业绩，靠的是什么？靠的是造就人。
井植薰造就人才的做法不仅仅是培养，他还很重视体力劳动与脑力劳动的结合，他认为，只有当人动脑筋干活，才能称为劳动。他反对凭主观臆断办事。一次，一家公司来请求他说："不知怎么搞的，公司老不赚钱，您能否作个诊断？"于是，他指着零部件问陪他参观的厂长："这个零部件，是多少钱买来的？"
"这个……我不知道，要问问购买科长。"
"是吗？你不知道？既然如此，让那位购买科长当厂长如何？这样就会赚钱了。"
还有一次，他到一家工厂了解亏损的原因。和工厂的厂长进行了这样一段对话：
"是否原料买贵了？"
"不是。"
"是生产方法不善吗？"
"大家都在拼命地工作，不用加班。"
"售价是否太便宜了？"
"并非如此。"
井植薰心理明白了，这3个基本条件都具备，工厂不可能亏损。而现在工厂确实亏损，说明厂长根本不了解工厂的情况，于是，他对厂长说："这样还赚不到钱的话，只好撤你的职了。"
以上例子可以看出，井植薰造就人才的做法不仅仅是培养。工厂经营恶化更换经理，是铁的原则。他认为，更换领导人并不意味着是葬送被撤者。人各有其所能与不能，将其从不能的地方调到其所能的岗位上，这对被撤换者来说是件好事。
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