《公务员与MPA》第2/66页

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迂回暗示；

善于表达情感；

力挽狂澜。

(2)教化：影响下属的价值观和态度

价值观是能够自我明了和自我确认的准则，是一种外显或内隐的、有关什么是值得的看法，它是个人和组织的特征，影响着人们可能会选择什么行为方式、手段和结果来工作和生活。价值观不会随意改变或更换。

态度是个体对特定对象(特定的人、观念、情境或事件等)所持有的稳定的心理倾向。这种心理倾向中蕴涵个体的主观评价，以及由此而产生的行为倾向『性』。

(3)鼓动：改变下属的认知

领导者不能光凭借手中的权力去命令下属实现组织的目标，更需要让下属认知到组织目标对他个人和组织的意义，从心底改变下属心中的认知，让他全心全意为组织奋斗。

(4)激励：临机给予下属利益

无论领导者是用确定组织目标、塑造自我形象来吸引下属，还是用改变下属的认知来动员下属行动，这都是让下属介入组织目标的开始。下属真正为组织目标的实现奋斗是受很多因素激励。而且，个体不同，时间不同，起作用的因素也是大相径庭的。

研究表明，下属最渴望的不是高薪、好的福利待遇以及工作安全感，下属更在乎的是领导者对他们的尊重，对他们出『色』工作的认可，领导者是否关心他们，领导者是否给他们提供自我发展的机会。

(5)授权：临时授予下属权力

"授权"是指把决策权和职责从领导者手中传送给下属。大多数人认为授权是积极有益的，因为它意味着领导者将分享和交接他们的一些权力给那些只有少量正式权力的人。简而言之，你要把一些权力授予他人而不是成为一个全权在握的独裁主义者。

除了上述几个方面外，另外领导者还应确定组织目标。

确定目标对领导者来说至关重要，它是领导者实施领导活动的基础，是领导者成功与否的界限和坐标轴。

领导者描绘组织目标的方法有很多，但他们大多把注意力放在发展下属的积极『性』上面，让下属去行动，从而使组织目标成为现实。宣传这种愿望的方法包括四个方面：与下属沟通、期待积极的结果、重视结果、宣扬自己的信念。

3.案例：热爱变革的杰克・韦尔奇

从20世纪80年代早期韦尔奇发动的重组行动，到20世纪90年代中期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着通用的一个又一个发展计划。目标只有一个--发展，而手段和方法则在不断更新。

韦尔奇鼓励同事们永远不要停止变革。他对他的经理们说，把每一天都当作你参加工作的第一天，以崭新的视角审视你的工作，进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划，如果必要，就重新拟订。这样，你才不会因循守旧。

他对他的员工们说："记住要自己做决定。如果你自信你是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。你可以改变你的上司，或者你可以督促他们去改变。"

高科技产业和全球化竞争趋势迅猛发展，对通用的销售收入和市场份额构成了挑战，质量不断改善的高水平产品层出不穷。

而且所有这些变化正在以越来越快的速度发生着。

杰克・韦尔奇不仅承认这种变化是不可逆转的，而且以一贯的积极态度去接受它、利用它。外界变化给他提供了一个机遇去创造一个崭新的通用电气公司，去造就一个能够在变幻莫测的经营环境中勇敢搏击风浪的公司。

当他对公司进行了研究之后，发现有一件事情变得相当清楚：通用需要的那种变革不是一种表面化的临时的修修补补。绝对不是，为了真正增强通用电气的竞争力，他必须进行更加激烈、触及到深层次的变革，这种变革是美国主要的大型企业所从未尝试过的。没有别的什么人或事件胁迫他这样做--那甚至也不是通用基层人员的呼声，这些人恰恰认为公司状况很好。他确信自己是对的--这就足够了。

在解释他1981年接手通用时的具体情况时，韦尔奇着重强调两个主要现实：20世纪70年代末期的高通货膨胀和每个通用部门面临的来自亚洲的威胁。

二、塑造自我形象

作为一个优秀领导者，应从以下两方面入手，塑造良好的自我表象：

1.积极表现自我

(1)相信自己

领导者应该常常设想自己富有领导魅力，具有良好的个人形象。正所谓心想方能事成，所以领导者要想在下属心目中保持住积极、良好的形象，成为自我意识中不可或缺的有机组成部分，那么必须要敢于相信并告诉自己："我很有魅力"。

自信能带来成功，并帮助人们塑造突出的形象，而不是等成功之后才有好形象。

我们常常可以听到这样一些说法："领导者的魅力是与生俱来的"，或者"领导者是天生的，不是培养的。"这些说法，往往会把人们引向悲观主义的死胡同。但事实上，这些说法都站不住脚。

也许对我们大多数人来说，既不可能领导大公司，也不可能领导社会革命或社会运动。但是，不论干大事还是做小事，只要你想驱动他人跟随你，都需要塑造自己的形象。

(2)展现你对目标的专注

领导者要想拥有非凡的魅力，塑造良好的个人形象，只是全力去做自己要做的事还不够，还必须让下属知道自己在奉献，自己对目标实现很重视和用心。