《哈佛管理技能培训教程》第527/527页
伊曼纽·杰可布维特爵士 ——犹太教会领袖 现代社会的最大特色，也许就在于讲求权力。我们谈人权、谈宪法的权利、谈国家的权利、谈政治权利、劳工权利；我们似乎把争各种权利，视为生活的重心，也把争权视为雄心勃勃的表现，把“掌权”视为成就。
然而，在犹太教的教义中，没有“权利”这个观念。更确实点说，在犹太教的希伯来文圣经中，根本就没有“权利”这个字存在。在犹太教的道德规范中，我们谈“人的责任”，而非人的权利，谈“义务”，而不谈“所有权”。圣经的十诫，谈的是十项为人的义务，而不是人的十种权利。举个例来说，圣经中会说，富人应伸出双手去救济贫者。但是不会说，贫者有权向富人要求救济。圣经中会谈到，医生的义务是挽救生命、救助病患，即使病人拒绝治疗、要求死亡，医生仍应排除万难，全力医治。但是，圣经不会去谈，病人有权利要求医生全力医治他。我认为这种重义务，而不谈权利的信条，正是今日劳资关系中所需要的信念。 但“资方”有义务将权利分给“劳方”，而非“劳方”有权利向“资方”要求权利。
二千年前的伟人在一篇经文中写道：“为什么神要说所有的人都来自一源?那是因为要让世上的人，都不能对别人说：‘我的父亲比你的父亲伟大。’”注意，在这篇经文中，他是说，让任何人都不能以父亲的荣誉藐视人，而不是说，让世间人不必争取“我的父亲和你父亲一 样”。这样的写法，在经文中各处可见；这便是前述提及的，由“上”对“下”主动的施行 平等，而不是由“下”对“上”要求而得的平等。
然而，时代的改变，使这种美德逐渐消失。在今日的社会中，人们想的是“社会能给我什么?”而不是“我能贡献社会什么?”而年轻人思考生命的意义时，总是追问着“生命能带给我什么?若只是生老病死，那有何意义?”而不会去想到“我能为生命做些什么?怎样做才能使我的生命变得有意义?”这种以“取”代替“予”的价值观，使得社会弥漫着不和谐的气氛；家庭中，小孩要求父母“应该这样，应该那样”，而不是父母主动想着该给小孩什么。人们天天讲求的，是“成就”而非“服务”，是“成果”，而非“工作”，是“权利”而非“责任”，这样的社会势必走上分崩离析的道路。
挽救的方法，则在于改变人与人的关系。如果说，资方不待劳方要求，便主动去改善工人的特遇和工作环境，那就不再会有罢工出现。如果工人无须主管施加压力，便主动去思考自己应如何工作，才能增加生产，报效社会，那么我们就不再会有经济危机。如果人们努力的目标，是如何帮助别人，而不是如何利用别人让自己成功，那么社会便能和谐快乐，共同上进。如果每个国家都想着，我能用多余的资源去帮助那个国家，而不是想着如何夺取别人的资源以求胜利，那么世界便能和平，而真正达到“四海之内皆兄弟”。
所以，何不由自己做起?自问有何可贡献，而不寻求有何可索取。人人抱着这种“只问耕耘，不问收获”的生活态度，世界才有进步的希望。
约翰·戴伯尔
——戴纳尔公司总裁 由于我们事事要求民主，我们失去了使用“否决权”的权利。否决权是在某些事情上，是舍此无它，必须使用的手段?
五、劳资关系与就业 赫特·梁
——联合饼业总裁 我相信大家都同意，人与人之间的良好关系，是不能由法律强迫出来的，就如同成功的婚姻，无法由婚姻注册处的条文来保证。不过，尽管我们当中也许有人有喜欢受法规约束，但他们应该知道，他们曾赞成(其实是鼓励)国家立法，以各种法规限制资方的自由。因此，基于公平原则，资方要求政府立法，以防有组织的劳方滥用自由，也是合情合理的。
然而，即使管束劳方的法规非常周密，它们仍无法取代资方对员工的领导，以及制定建设性的经营政策。而且，假定劳资由双方的关系恶化到诉诸法律仲裁的地步，那么，这就等于双方都承认处事失败。
但是，在无可奈何的情况下，法律还是有其必要性的。再比喻说，尽管我们结婚时压根儿也不会想到离婚法的用处，但如果男女双方的关系已达不可挽回的地步，则该法律仍可用作最后的裁决手段。对“新法”，我们也可用这种观点来看待。因此，笔者个人认为，此法是合乎情理且不可缺少的，相信大多数人都有同感。不过，劳资双方仍可以不诉诸此法，改以自律自制的方式来化解纠纷。
赖尔夫·狄伦多教授
——伦敦经济政治学院董事 在那本出色的“葛拉德·史东”传记里，彼得·史丹斯基指出，管理者“对可能心怀不满的群体，有一种英国式处理方法”：“如果对方不轻举妄动，那我方就必须有所作为；但假如对方抗议四起，我方便决不妥协，硬干到底，因为，妥协是软弱的表现。”我本人不知道这种处理方法是否只有英国才有，但它无疑说明了“怎样以不管理为管理”的好例子。
我们先说此方法的后半部。如果有争执发生，例如是劳资双方的争议，或甚至是私人间的争执，那么，双方的主要冲突往往很容易流为争面子的意气问题，到了最后，都无意解决争执，而一味坚持强硬的立场。实际上，我敢肯定说，任何团体或机构中所发生的激烈冲突，之所以一发不可收拾，都是因为当事者认为让步是有失面子的。
在这种情况下，真正有所损失的，通常都是信赖强硬处理与信赖势力的资方，而这些人认为让步就是没面子，而没面子是奇耻大辱。所以，冲突双方的代表最好不要掉入争面子的窠臼，因为这样做对大家都没有好处。其实，一旦他们顾虑到让步是有失面子的时候，他们 这种小家子气的表现早就把脸丢光了。由此看来，当冲突发生时，最好的也是最直接的处理 方法，是资方在事发当初即判定自己能让步多少便让步多少。但如果劳方尚有进一步不算过 分的要求，那么，资方大大方方地把该给的都给出来是没有害处的。实际上，这样让对方了 结他们的心愿是有益无害的。
无论如何，管理者如果把自己逼到争面子的死角里，那么他不仅已输了一场战役，而且也输掉整个战局。
而另一面，所谓图难于其易，存大于其小，所以，管理者应把握风平浪静时的契机，做好未雨绸缪的工作；不要等到事情发生，为了争面子而火上加油。例如，养牛业报告书要求英国企业者共同进退的劝告，其错误便在于不得其时，因为那时候英国企业界正陷于困境。而且，该报告书还强横地把不景气归咎于企业工会，从而抹杀了报告书的整个价值。由此看来，解决任何问题的方法乃在于把握问题未发生前的契机，并将它消解于无形。德国的企业民主制度的成功，就在于该制度的具体形式，成立在多方压力与要求之前。
然而，这条防范于未然的原则，其应用是要以信息的传递为基础的。由于今天大家多将劳资冲突说成是“沟通的失败”，因此，资方或企业负责人拼命搜集老旧的年度会报，不定期的通告，以期能使劳方得知公司的动向。但是，这种做法很显然是不成功的；理由是，真正的沟通方法不只是资方单向劳方发出信息，同时也是向劳方收取信息。如果这种一往一来的方法能经常使用，那么，即使双方都有点厌倦沟通会议，其成果总会出现在冲突发生时。而对所有专门负责人协商或谈判的组织而言，事前的互通信息也是很有用的方法。
一提到“如何管理”，企业或组织的负责人总会有点头痛。因为，管理这档事，要么就是去做，不然就是去讲。但无论如何，我个人认为，“如果管理者与被管理者之间相安无事，则管理者仍须有所作为即尽力与对方沟通；但假如被管理者有所抗议，有所要求，那么，管理者就该顺应对方合理要求而让步，因为，这样的妥协是坚强的表现。”这种说法虽然与史丹斯的原则背道而驰，但二者中孰优孰劣，是值得我们作进一步讨论的。
莎莉·威廉斯女士
——议员，社会民主党创立人之一 英国工会与资方交涉的目的，仍然不离工资和工作时数这两个项目；即使工会已将交涉范围扩大，但每当谈判不扰时，最后还是以工资与工作时数为争取目标。然而，这样做不论对于资方或劳方而言，都不见得是最好的谈判方式，因为，双方为工资争得面红耳赤的期间，也就是工会更容易争取到其他很多目的关键时刻，所以，工会无须划地自限。举例说，工会可以要求改善工作条件，如弹性工作时间，良好的工作环境，以及各种工余娱乐设施等等。比起其他国家，英国是比较忽视这些工作条件的。虽然，你可以认为这些并非很重要，但我的美国生意朋友指出，他们希望自己公司所能提供的工作条件，在素质上远胜于英国的公司。 他们还指出，英国各公司间的工作条件，其高低差异之大，远大于美国，甚至大于日本的公 司。
除了工作条件外，笔者认为还有一个谈判领域亟待工会去开拓争取，这个领域的开拓，对劳资双方都有好处，它包括了工厂、技术的升级，以及全体员工参加在职进修的机会。如果我们看看德国工会为了吸收新技术，接受在职进修而获得的成果，我们必会惊讶地发现，英国工会在这方面的努力，与其他国家比起来实有天壤之别。例如，一九八一年四月，德国政府决定将提供500万马克(约100万英镑)，打算半额补助全国公司所举办的在职进修；其目的是要提高工作人员的素质，使他们能熟悉各种精密仪器，和用电脑做工作设计等新知与技术。而在政府宣布补助计划的二十四小时内，德国所有公司都群起响应，提出申请的金额瞬间即达到500万元，而在四十八小时内，截止申请之前，更暴涨为两倍多。换一句话说，德国公司共申请1千万补助金；而更重要的是，它们竟在短短两日之内要求1千万来提高员工的技术，使得政府不得不说它无法再提供500万元，因为，原定的500万是向企业工会的工会基金借来的，若再拿出500万，政府根本就难以负担。但是，在多次协调后，德国政府还是与工会合出1千万，再由全国公司合出另外1千万，共同推展在职进修以提高工作人员的素质，从而产生一股强于我们英国的竞争能力。
(一九八一年于英国) 维多·金姆
——维明顿公司总裁 出色的人往往都有自己的见地，而平庸的人则往往附和别人的意见。我相信工会有一致的意见是好的；然而，某些行业的工会过分要求统一的意见，要求大家都罢工，这样做很容易令人好吃赖做。此外，工会现在不注重提高生产力，而只会要求加工资；这等于说，它们只愿意造一块很小的饼，而又要咬一大口。其实，它们现在该做的，是先把饼造得大一点。 (一九八一年英国) 摩尔福特
——柯达公司总裁 假如公司的会议已拟定出清楚的目标与计划，那么，管理的首要工作便是让所有员工——上自主管，下至门市部售货员——都彻底了解既定的目标与计划。资方与劳方的这种劳资沟通，不单只是由公司的宣导机构去做，同时也要通过工作或其他代表团体。而且，公司方面需要观察劳方的反应，以了解他们是否正确地知道公司的方针。如果他们不知道，公司便应确定如何补救。
由此看来，公司要传达方针，就必须要有良好的沟通。资方与劳方的联系，在任何层次上都是不可缺少的，而这种联系有赖资方有一个优良的沟通系统，并坦然把所有信息告诉劳方，让他们知道资方的目标，以及他们的职责所在。不过，这并不意味资方不分青红皂白地透露各种消息。事实上，为了保护公司的权益，资方要拿出标准，以分辩什么消息可以公布，什么消息要保密。而按一般标准而言，有些消息是可以毫无保留地发出，有些算次机密，另一些则是极机密。然而，不管公司如何有保留地发出信息，它都要令所有单位的员工觉得自己彻底了解公司的状况，不然的话，他们必定会起疑心，资方便不能得到所有员工的支持，而管理者也无法推进资方的生产计划。
上文虽极力主张劳资沟通，但沟通、协商渠道的建立并非一成不变，而是要顺应每家公司的特殊状况。再者，资方是否让劳方参与重要决策，也视各种不同状况而定。但在利害关头，劳方至少也该有机会表明立场。
由此看来，资方必须开诚布公地与劳方沟通，并且要察纳雅言。当然，今日的资方很可能都能顺应劳方的要求和建议，但是，管理人员还是要主动关怀员工。通常，大家都认为管理者要自觉地策动某些相关的行动，而事实上，也只有管理者有责任作最终的决定，理由是，我们虽然希望员工有面面俱到的能力，但他们还是难以跳离自己的立场来作通盘的考虑。
总而言之，无论资方是与工会系统或非工会系统的代表打交道，主动的沟通与关怀都是可行的原则。例如说，柯达公司早在一九四二年就创立一个协商组织，以自由选派的员工为代表。这个组织虽然不以公司外的工会作后盾，但它有独立自主的能力，并非只是资方的傀儡、工具。当然，更重要的是，全体员工都信任此一协商系统，而资方也彻底与其代表团作相互沟通，并洽商聘用条件与工资问题。你也许以为，这个协商系统过于温和，但它毕竟获 得大部分员工的支持与信任。
然而，由于柯达公司员工近年来终于加入工会，所以，即使协商系统获得支持信任，公司还是在倍尝苦楚。在这里，员工为什么加入外头的工会并不是重要的问题；最重要的是，他们此举并不是因为很不满意旧有的协商系统而发的。如果我们要确实找出原因，那么该是拜潮流之所赐；早在七十年代，大家都觉得工人加入正式工会是无可旁贷的责任。对柯达公司而言，这种潮流所带来的转变并不是容易适应的，但我们相信本公司能一方面面对一个正规的工会组织的压力，另一方面也能保有旧有协商系统的长处。至于新旧组织的递变所产生的影响，主要是在于，我们在管理属于工会系统的员工时较缺乏可回旋的余地。然而，本公司对劳方的态度并不因此而改变。事实上也不应该有所改变。资方仍然像以往那样全心全意地关注员工的福利，只不过，工会代表员工出面后，要求得更多更严格而已。还有一点必须说的是，自从员工加入工会后，对资方管理的动机渐渐怀疑；而想争回他们的信心，我们就必须作长时间的努力。
(一九八二年二月于英国) 彼得·摩根
——摩根摩托公司总裁 毫无例外地，代表公司工厂同仁去跟执行经理谈判的工厂代表，都是工会的成员。如果要求谈判的情形是发生在人数众多的工厂里，那么，经理首先要做的，最重要的就是用尽一切办法，以确定有工会成员身分的代表是否的确代表所有的员工，无论是公司工厂的员工，加入或没有加入工会的员工。如果代表们的要求没有代表性，或是这些代表不能代表所有员工，那么经理就可以对其要求不加以理会，而我发现到，所有员工都能接受这种处理方式，从而减少了很多无谓的谈判纷争。
(一九八一年三月于英国) 皮尔·吉宁汉姆 ——Volvo公司执行经理与行政主管 对大部分国民来说，工作虽不再是最重要的一种活动，然而，由大家讨厌没有职业这点来说，工作还是有其显著的重要性。事实上，工作在日常生活中确有一中心地位，而且也是我们界定所谓“休闲”的凭据。
在我们的社会里，失业并不是唯一因工作问题而使人抑厌的东西。失业率统计只揭示出抑厌问题的枝节，却掩盖了人类因失业而受贬抑的惨痛经验。虽然我们把就业统计弄得像国民生产总值那样精确恰当。但是错把失业率看作单纯的经济指标：而事实上，失业率有其明显的社会涵义。但更重要的是，失业统计所指的“失业者”只代表一小部分人。其实，很多人本可以列入“失业”的行列，因为他们十分不满意其工作环境；但他们之所以不辞掉工作，不登记为失业者以领取救济金，是因为我们的社会轻视、排斥失业者，所以他们宁愿委曲求全，继续守在不理想的工作岗位上，以成为社会所认可的成员。
这样看来，工作问题显然不只是有没有工作机会的问题。事实上，这个问题有多个研究层次与方向，从工作内容以至于工资的多少，几乎每个工业社会都有失业问题，有工作问题，从而也有所谓“怀才不遇”或工作不得志的问题。
但不幸的是，所谓“怀才不遇”或“工作不得志”都是人的问题，而我们很不可能在原则上说出谁有能力升任更高的职位。不过，晋升问题还是可以通过对工作者的观察，或工作的重新安排来解决。
至于工作机会，其多少是经济成长而定。通常，经济发展到某阶段时，政府会尽力在 各公家单位安插新的工作机会，或削减员工工作时间，以多添大量的空缺。
但是，为了“失业数字”而创造出来的工作往往都不是好工作。理由是，这些琐碎无聊的工作不单在经济上只造成沉重的社会负担，同时也形成一种无谓的开销。
的确，在理论上，如果资方削减工作时间，那么他们就要增添人手。然而实际的经验与理论背道而驰。事实上，我们可以断定说，当工作时间缩减时，资方会使尽办法作企业的合理化整顿，即不再多添职员。而且，既有的员工也往往会尽力保护自己的权益，不容许自己 工作遭到裁减。正由于劳资双方的这种想法，很多新进人员便被挡在职业门外。
此外，虽然我们经济系统的基础有好几种模式，但大部分已经陈旧过时。更糟糕的是，我们对这些模式不曾提出质疑，或加以更换。崭新的经济理论虽能够洞悉经济与社会关系变迁的需要，却不被我们发展应用。
当然，人力与资本仍旧是最重要的生产因素。由二次大战到一九七○年早期，工业化世界都有长足的经济发展，因此，工作者的收入也相对地增加。然而，当通货极度膨胀时，添购设备的资本支出虽急速下降，人工的支出却在近年经济衰退中持续上扬。这表示供需关系无法再建立工作的市场价格。而这种有违常理(即资方在经济萧条时付高工资)的发展，其部分原因可归于工会的从中作梗。
另一个原因可能是，大家都认为削减工资是不道德的。然而，工会的阻挠和大家的道德观纵使言之有理，却使今天的工作机会不敷大众所求，失业率因而相对提高。
另一方面，这种工作缺乏的现象，多少都由于我们以为，引用高度的生产技术即是多用资本而少用人，然而，这是错误的想法；理由是，人的能力并没有必然的限制，机械系统却因人的规定而受限制。所以，人力资源乃是不可缺少的。由此看来，如果我们要使更多人有工作，就要重新检查我们的经济模式。由于我们社会的投资额大都以生产因素的成本为计算 的根据，所以，假定我们能控制成本。我们便能改变工作人员与机械问题的轻重关系，从而 增加工作的机会。
但是，当代社会的经济系统并不论日计酬，劳方一旦受聘后，不论是否有工作，都会有一最低限度的收入。这意味说，我们看到大量金钱从工作人口流转到不工作人口的身上。因此，如果能于总预算阶段对这些流失的资金重新安排，那么，劳方既可固定地分享到一份维持一定水平的收入，资方也可以削减过高的工资支出。再者，在很多社会中，法人组织的税金或国库的负担，大多花在整体的人事支出上。因此，如果我们削减过高的人事支出，那么，我们社会的财经问题便有回旋的余地，而工作机会也随之提高。
然而，也许有人认为政府对人员与资本的控制即等于宣判市场经济的死亡。但是，这种控制果真是一剂毒药的话，市场经济早就寿终正寝了，事实上没有这种情形。总而言之，我们社会能容纳，而且也极需有崭新或修正的经济理论。然而，我们能否创造出这些理论还是未知数。
(一九八一年于瑞典) 洛夫·柏金逊
——作家·历史学家·大学讲师 如果你一心一意只想找份工作，那你绝对不会有所出息。但如果你只求成功，工作便自然而来。
(一九八一年十一月)
六、决策与风险 慕尔杜恩
——新西兰总理 企业经营的首要本质在于决策；决策的精髓则在于知识与认知；而知识与认知的先决条件则在于自修和自律。
我真心希望内阁各官员能够和直属主管以及各部门同事不时地就职务细节作深入的讨论。所谓“顾问”一词，实在容易让人产生迷惑和误解。
身为一名政府官员或是企业经理人员，他必须充分了解每个抉择的主旨、细节，更能进一步诠释其决策的立论基础。
经理人员本身并不需要是位专家，但是，他必须能将所有顾问人员提出的意见作有系统的归划，并能浓缩挑选其精华。
经理人中，或是政府官员的另一项本质在于，他必须具备快捷的决断力。错误的抉择总比彷徨迟疑不定要好得多。一旦发现决策有所偏失，我们可以立即予以纠正改进。然而，一个企业组织沉陷在举棋不定、固守陈规的境地之中，势必会造成多方面无法估计的损失和浪费。
总而言之，最基本的要素不外乎是知识、信心和勇气。而后，则必须尽量放松心情，不可随意发怒。照着这么做下去，十之八、九都不会发生你所惧怕的结局，剩下的十分之一的机率也不会像你想像得那般严重。
(一九八一年六月于新西兰) 约翰·锡尔 ——英国原子能管理局局长(1967—1981) 许多企业的成败完全归因于少数主要的决策——或许每年就那么一个——如果决策制定错误，或是不尽理想，纵使再追加上一些辅助方案，也无法完全扭转既有的状况。不幸的是，一些主要决策往往会混杂了情绪的因素，除非决策人士能极度留意，否则很容易扭曲了客观的判断。缺乏客观性的决策，一时间或许看起来很具胆识，然而，其后所造成的负担与浪费将无以计数。企业的主要决策必须根基于广泛层面的认知，审慎而客观地予以决断。如果企业经营只拘限于短期得失，将时间完全耗费在每日的杂事上，其所订定的决策必然有所偏失。 (一九八一年二月于英国) 理查·欧布雷恩
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