《巧处世妙办事：做人做事的糊涂艺术》第10/10页
有一次，他的合伙人爱德华贝特福在南美经营一笔生意失败了，使公司损失了100万美元，贝特福很内疚，不知如何解释，他等待着洛克菲勒的批评。
一天下午，贝特福在路上走着，发现洛克菲勒和亚吉波多两位先生在后面，但是贝特福害怕见他们，于是他加快脚步照直向前走，他实在不想与洛克菲勒详说南美失败的情况。可是洛克菲勒在后边叫住了他，洛克菲勒在他的肩膀上真诚地拍了拍，说："好极了，贝特福，我们刚才听人说了你在南美的事。"
贝特福心里非常紧张，以为洛克菲勒要责备地，马上说："但是，那实在是一笔很大损失，我们只保全了60％的投资。"
"不错了，那已经难能可贵了。我们全靠你处理有方，替我们保存这么多投资，能做得这么好，已经出乎我们的意料了。"洛克菲勒带着赞美的口吻说。
这寥寥数语使贝特福放下了心理包袱，也付出了他的感激和忠诚，以后他工作更加努力，经营更细心，为标准石油公司做出了巨大的贡献。
你看，若按常情，员工犯下了如此大的错误，一定会马上开除，甚至用法律手段让其赔偿损失。然而洛克菲勒用糊涂之道"以德报怨"，从而使对方知错而改，为公司做出了巨大的贡献，可谓糊涂高人也!
第51节：左洪君信奉三不原则
左洪君信奉三不原则
在许多老板的心目中，自己是管理者和统治者，公司的员工是被管理、被统治者，两者根本不能混在一起。他们崇尚无威不治，所以就端出架子，故意疏远下属，认为只有高高在上，下属才会因敬畏而努力干活。他们喜欢看到下属对自己卑躬屈膝的样子，享受独裁的乐趣。
但是糊涂经商经中，却不这样统御下属，它强调的是老板不端架子，不摆排场，与员工打成一片。而这样做的好处也是显而易见的。
日本松下公司的创始人松下幸之助因为管理方法先进，被商界奉为神明。他就十分善于运用糊涂哲学来处理问题。
后腾清一原是三洋公司的副董事长，慕名松下，投奔到松下的公司，担任厂长。他本想大有作为，不料，由于他的失误，一场大火将工厂烧成一片废墟。后腾清一十分惶恐，因为不仅厂长的职务保不住，还很可能被追究刑事责任。他知道平时松下是不会姑息部下的过错的，有时为了一点小事也会发火。但对后腾清一的这次失误松下连问也不问，只在他的报告后批示了四个字："好好干吧。"
松下幸之助的做法许多人都不理解，这样大的事故竟然不闻不问。但松下的精明之举正体现在这里。
后腾清一的错误已经铸下，再深究也不能挽回公司的经济损失。另外，在犯小错误时，大多数人并不介意，所以需要严加管教，而犯了大错误，任何人都知道反省，不必老板再批评，即使批评也毫无益处。松下的做法深深地打动了下属的心，由于这次火灾发生后，没有受到惩罚，后腾心怀愧疚，对松下更加忠心效命，并以加倍的工作来回报松下的宽容。
领导者最重要的是有度量，《菜根谭》中说："持身不可太皎洁，一切污辱垢秽，要茹纳得，与人不可太分明，一切善恶贤愚，要包容得。"这即是讲一个人必须具有容纳错误过失的胸怀，才能宽容处世。身为一名管理者，不仅要有博大的胸怀，在管理上还要"求大同，存小异"，"互谅互让"才能搞好工作。
左洪君是湖南美佳制革有限公司的老板，他成功地将一个十几个人的小厂在三年内经营成一个享誉全国的大企业。
左洪君信奉三不原则："不摆排场；不求全责备；不乱发脾气。"
左洪君深谙"难得糊涂"的道理，他知道激发员工更好的工作的方法是领导通过自己做的每一件事，自己每一天的工作态度，使员工们相信，老板是自己人。
在美佳制革有限公司里，没有复杂的监管体制，没有苛刻的职员检查和复查，更没有等级森严的上下级关系，所有的管理都模糊淡化，被无形的企业文化所替代。在这种文化氛围内，员工们都以主人翁的责任感去工作，去努力，他们认为自己不是在为老板工作，而是在为自己工作，老板不过是职工中的一员，只是比大家更辛苦一些罢了。
员工们之所以有这样的认识，就是因为左洪君不拿自己当老板，不摆老板的架子，与工人平起平坐。
作为一个上千人大企业的负责人，左洪君一点高人一等、胜人一筹的意识都没有，即使是搞清洁的女工、守门的门卫，他也会像对待家人一样，对他们非常尊敬。
左洪君的办公室始终大门敞开，找他办事的人任何时候都可以直出直入。他的秘书只是处理日常文件，没有替他挡架、通报的责任。办公室里没有宽大豪华的老板桌，只有一张普通的写字台和几张沙发。左洪君从不隔着桌子与来访者谈话，而是像对待老朋友一样与来访者坐在沙发上促膝谈心。
基层职工向他反映问题，左洪君不仅乐于接受，而且比对待中层干部更亲切，嘘寒问暖，耐心倾听。他认为，来自生产第一线的声音更接近事实的真相。
左洪君平易近人、和蔼可亲的做法，得到了员工们的积极回报，他们上下一心，当公司遇到材料价格上扬，成品受进口产品打击的艰难时刻，也没有职工弃公司而走，而是积极主动地参与到公司的恢复与复兴当中，不计报酬地为公司加班加点地工作。
每个员工都期望得到尊重，希望获得平等的与人交流的机会，谁给他这个机会，谁就能得到他丰厚的报答。左洪君给了员工这个机会，所以得到了员工们的一致拥护。
在管理中"士气不可无，傲气不可有"，所以管理者在对待员工时不可流露出盛气凌人的姿态，尤其当自己有所成就时，更要谦虚谨慎。
第52节：魏玛电器变罚为奖
魏玛电器变罚为奖
德国魏玛电器公司是一家有着上千员工的大企业。像其他企业一样，魏玛电器公司的一整套规章制度，详细地规定了从总裁到员工应尽的职责和应享受的权利。但与其他公司不同的是，魏玛电器公司的规章少有惩罚条例，多的是奖励条款。
有的公司设定残品率为5％，超过比率的，相关人员将受到不同程度的处罚。而魏玛公司却这样规定：出残率为5％，降低一个百分点，奖励若干奖金，连续一个月不出残者，加倍奖励；连续三个月不出残品者，全厂通报奖励；连续半年不出残品者，组织旅游……
同样是一个规定出残率的问题，处理的方式不同，取得的效果自然不同。当别的公司屡罚不止，残品率仍是居高不下时，魏玛公司的残品率却不用管理者操心，始终在百分之二、三之间徘徊，甚至会出现全企业某月残品率为零的现象。
思考问题的角度不同，管理的观念与模式也不同。魏玛电器公司的做法使自己始终处于不败的地位。
公司老板赫顿先生说：罚，在起到警示作用的同时，也破坏了员工与企业的关系。而奖，使员工将企业视作一个大家庭，所有人亲如一家。这种规定巧妙地调动了员工生产的积极性，使他们能以轻松、愉快的心情去工作。魏玛电器公司不是不罚，而是将罚转换成不奖，当公司重奖那些有贡献的员工时，没受到奖励的员工便会产生受到处罚的感觉，为了拿到奖励，他会在接下去的日子里奋起直追。
由此可以看出，赫顿先生是个真正精明的老板，他以有限的奖励，换取了无限的利润。
第53节：亚伦危机中发工资
亚伦危机中发工资
1933年，经济危机笼罩着整个美洲大陆，大小企业纷纷破产，许多曾经威风一时的老板都加入到靠领取救济金度日的行列中。那些尚在运行着的企业也是如临深渊，小心翼翼地对待每一件事，惟恐出现一点小的纰漏，而导致整个企业的崩溃。
在这种危机四伏的时刻，哈理逊纺织公司发生了一起大火灾，整个厂区沦为一片废墟。这对哈理逊公司来说无疑是雪上加霜，3000名员工悲观地回到家里，等待着老板宣布公司破产和失业风暴的来临。
他们在不安的漫长的等待中，他们终于等来了老板发来的一封信，信里只是告诉工人们在每月发薪水的那天，照常去公司领取这个月的薪金。
在整个世界一片萧条、人人都在自保，不管他人死活的时候，能有这样的消息传来，员工们大感意外，他们纷纷写信或打电话向老板表示真诚的感谢。老板亚伦傅斯告诉他们：公司虽然损失惨重，但员工们更苦，没有工资他们无法生活，所以，只要他能弄到一分钱，也要发给员工。
3000名员工一个月的薪水是一笔数额非常巨大的资金，更何况纺织公司已经化成一片废墟，别说是处在经济萧条期，就是在经济上升期也很难恢复元气。既然恢复无望，还要掏自己的腰包给已经没有用的工人发工资，老板不仅是糊涂透顶，简直是疯了!
亚伦傅斯不仅糊涂这一次，还继续糊涂下去。
一个月后，正当员工们为下个月的生计犯愁时，他们又收到老板的第二封信，信上说再支付员工一个月的薪水。
3000名员工接到信后情不自禁，泪水早已夺眶而出。在失业席卷全国，人人生计无着，上班都拿不到工资的时候，能得到如此的照顾，谁能不感念老板的仁慈与宽待呢?
老板的糊涂终于有回报了，第二天，员工们陆陆续续走进公司，自发地清理废墟，擦洗机器，还有一些人主动去南方联系中断的货源，寻找好的合作伙伴。
仅仅用了三个月，哈理逊公司重新运转了起来，在当时的环境下这简直就是一个奇迹。奇迹的取得是员工们忘我工作，日夜奋斗的结果。
当初曾经有人劝说亚伦傅斯领取保险公司的赔款，然后一走了之；见他傻乎乎地用钱给工人发工资，批评他感情用事，嘲讽他糊涂。而这时那些人真正理解了他的用人之道，看出了他的精明。
亚伦傅斯用他宽以待人的管理精神，使自己的事业蒸蒸日上。现在，哈理逊公司已经成为美国最大的纺织公司，分公司遍布五大洲60多个国家。
亚伦傅斯的经历告诉我们，舍得付出，就会有回报，而且是出乎意料的回报。
宰相丙吉问牛不问人
汉宣帝时有一位宰相名叫丙吉。有一年春天，丙吉乘车到外视察，当他经过一座繁华的都城街市时，恰巧碰见有人群斗，死伤极多，但是他若无其事地走过现场，什么话都没说，继续往前走，下属们面面相觑，无奈地摇了摇头。不久，一头拉车的牛吐出舌头气喘吁吁地从对面走来。丙吉马上派人去问牛的主人到底是怎么一回事。旁边的随从看见这一切觉得很奇怪，为什么宰相对群殴事件不闻不问，却担心牛的气喘，如此岂不是轻重不分，人畜颠倒了吗?这时他的一个下属鼓起勇气请教丙吉。
丙吉微笑着回答他："取缔群殴事件是长安令或京兆尹的职责，身为宰相只要每年一次评定他们的勤务，再将其赏罚上奉给皇上就行了。宰相对于所有琐碎小事不必一一参与，在路上取缔群众围斗更不需要。而我之所以看见牛气喘吁吁要停车问明原因，是因为现在正值初春时节，而牛却吐着舌头气喘不停，我担心的是阴阳不调。宰相的职责之一就是要顺调阴阳，因此我才特地停下车询问原因何在。"众随从听后恍然大悟，纷纷称赞宰相英明。
所以说，经营管理者不应事无巨细，统统参与，而只要掌握大局：第一对大局的判断和掌握，第二是调整团体的能力，第三是让员工各尽所能，充分发挥其积极性。
管理能手刘晏
唐朝有位叫刘晏的人，他的官衔为转运使，负责筹集钱粮等物资。当时正是战乱之后，国家的各种开支费用都十分紧缺，刘晏是个机智聪敏的人，善于在有无之间随机应变，在各地设置了驿站相互观望，用高价招募善于骑马的骑手专门负责打听和上报各地的物价，即使是远地的物价，他也想尽办法得到信息，用不了几天就可以传到刘晏那里，这样对于掌握国家财政经济有了主动权。
刘晏在经济管理运作中，主张政府在丰收地区粮价偏低时，用较高的价格买进粮食，在歉收地区粮价偏高时，用较低的价格卖出粮食。这样有利于调节物价，保持各地市场和社会稳定，国家亦可从中得一些经济利益。当时政府采纳了刘晏这些管理意见，果然收效明显。
在刘晏当转运使之前，运往江滩的粮食由于路途上河流急湍难行，运输管理又不得当，往往一斛粮食运到关中，能保留八斗就已是相当的高了。刘晏上任后认为长江、汴水、黄河、渭水的水力情况相机行事。他造了几种类型坚固的运船，分成几段路向关中转运粮食，长江上的运船到扬州，汴水上的运船到河阴，黄河的运船到渭水入河口，渭水上的运船到太仓。其间沿河设立了粮仓，一段一段地递相运转。这样，每年沿河运送的粮食达到一百多万斛，不但没有一斛一升损失，而且效益大大提高。
刘晏后来管理盐的买卖也成效卓著。他使用官府食盐专卖法，把盐的买卖混乱局面治理好了。他坚持只有产盐的地方才能设盐官，这样既可减少盐价负担，还可杜绝贪官。对于那些远离产盐区的地方，刘晏就以政府名义在产盐区收购，然后转运到那里，贮存起来，陆续卖给广大百姓，价格比那些哄抬盐价的商人低得多，使市场得到平抑。这种做法，当时称为常平盐。刘晏这种食盐专卖办法，即使百姓利益得到一定的保护，又为政府增加了不少收入。
刘晏对财务和商业的管理有其独到之处。他总是能把政策灵活调节、因时、因势、因地而变，从而总能适应情况，掌握主动。相信他的做法对众多经营者有不少启示吧。
---------------------------用户上传之内容结束--------------------------------
声明：本书为狗狗书籍网(gouyg.com)的用户上传至其在本站的存储空间，本站只提供TXT全集电子书存储服务以及免费下载服务，以上作品内容之版权与本站无任何关系。