《探索惠普》第18/19页
我们需要哪些人才？惠普把人才分为三类：专业人才、管理人才、领导人才。差别在什么地方？领导人才重要的是决定做哪些事情；管理人才重要的是把事情做对做好；而专业人才的工作是具体解决不同问题的。这三类人才在公司里面必须能够适当地发展，同时从公司的投入角度来看对三类人才都要培训。
其中，最难培养的是领导人才，在中国快速发展的环境中，要判断哪些信息对我们有益是比较困难的，正因如此我们对领导人才培养方法也是不一样的。知识、技能、工作方式、方法非常重要。比如知识，包括市场知识、社会发展知识、不同专业的人才要有不同的知识。不断丰富知识、更新知识是非常必须的。因为一般的知识在快速变化的今天一年两年就被淘汰掉了，所以惟一的办法就是不断更新知识。
还有一点也很重要，那就是企业的价值观。一家企业认为什么是好的人才，除了具备较强的专业水平、管理能力和领导能力之外，个人的价值观必须和企业价值观一致或接近。一个企业的价值观由很多人组成，只有每个人的价值观相近才能发挥企业的价值观。惠普非常重视企业的价值观，在选拔人才上，越是高层的经理，他本身的价值观跟惠普价值观是否一致，在很大程度上决定了他是否能够获得升迁。
三种方法
惠普培养人才的方法基本上有三种：第一种是训练课程的方式，毫无疑问这是一个最基本的方法。利用训练课程把必要的知识和技能与员工分享，同时进行有效的训练，以便于他们发挥所学到的知识和技能；第二种是教导。教导就是说员工的部门经理必须是他的导师。我们要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导，而且我们认为导师并不限于他所在的部门内，我们鼓励员工寻求外部导师，不仅包含部门以外的，也包含公司以外的。过一段时间经理就跟员工聊聊对公司本身的看法，聊聊自己碰到哪些困难。最后一种是岗位锻炼。我们认为派给员工适当的任务是非常重要的，这就是我们所说的在职岗位训练。比如说我们谈到培养国际人才，如果这样的人老是放在中国，没有机会接触到全球的环境，当然也很难培养出相应的知识和技能，所以送到国外一两年积累经验再回来这样对他是有好处的。比如，对于一些关键人才我们采取轮调的方式，在部门之间、公司之间互相轮调。拿我自己当例子，我来惠普公司至今已将近23年的时间，从暑期实习生开始，后来成为正式员工，从工程师开始，我担任过分公司销售业务、分公司经理等多个职务，平均一两年就换一个工作岗位，我认为这对我的成长是大有裨益的，我为自己有如此丰富的工作经历感到高兴。
培训必须有制度、有计划、有系统，像大学培训一样必须要有一级、两级、三级，根据员工不同的需要给予有针对『性』的培训。比如说第一次担任经理我们更关注的是让他了解作为一个经理应该做哪些工作，怎样领导一个团队完成工作；往上提拔更关注训练课程，利用计算机做一个模拟环境，这个模拟环境和惠普商业环境差不多，参加培训的经理每天做出产品开发、市场资源、人力资源等等方面的模拟训练，最后用平衡记分卡来评估。这是经理们思考、决策非常重要的一种训练课程。虽然方式不同，但重要的是有制度、有规划，按照他的级别、时间给予训练，也就是孔子说的因材施教。
从教导方面来看，经理必须学会因材施教。对于意愿和能力都很低的人，经理有必要对他提出警告；反过来那些工作意愿非常强，工作能力也非常高的员工，经理只要扮演一个咨询的角『色』就可以了。给他一定的空间，让他充分发挥。但是对于高意愿低能力的人就需要给他重点培训；对高能力低意愿的人必须给予耐心辅导，工作、家庭是否碰到什么困难，我们的经理要会做思想工作。这是训练经理人员如何成为一个优秀的导师的框架。
教导不能仅限于内部，必须积极利用外部资源。我们认为要成为高素质领导必须学习借鉴别人成功的经验。所以我们在公司内部成立了一个领导力发展中心，这个中心的目的就是提供一个平台，让各界成功人士来惠普对话，比如从前任上海市市长到ge总裁，从著名演员、导演到科学家都到惠普发展中心来论道，这对培训员工有很大的影响，让他们理解什么是成功以及如何成功。
此外，我们不仅注重结果，更注重过程，结果的要求大多是一样的，但是完成的方法有很多种，我们特别强调完成任务的方法，是用平衡记分卡记录员工的表现，不仅包括财务成效，还包括完成方法、管理效能，还有客户满意度及忠诚度。这样，员工每一年的考核成绩都是非常重要的综合指标，用这个方式来鼓励我们的经理员工提高自己的综合能力。
探索惠普 23.惠普：请人不如留人
美国惠普电子仪器公司吸收人才、智力投资方面，历来都具有高瞻远瞩、大刀阔斧的气魄。他们同斯坦福大学有协议，公司的干部可以在业余的时间到该大学有关专业旁听，以进行知识更新。他们规定：公司几万名职工每周至少拿出20个小时学习业务知识。每年，惠普公司有25％的职工参加各种培训班学习，深造。培养人才所占的资金达公司总销售额的1／10，所花费的人力占公司总人力的1／10。
两个有趣的公式
人才＝资本＋知识＝财富。认识这一公式的思想，可以表现在以下的结论中：“人才就是资本”、“知识就是财富”、“人才是知识的载体”、“知识是人才的内涵，知识是企业的无形财富”、“人才是企业无法估量的资本”等。他们认识到当今的时代是信息的时代，电子仪器公司不同于传统的工业，它是应用最新科学技术最多最快的工业部门。这样的企业对知识的渴求，远远大于其他企业。因此，只有知识密集型企业才能在知识竞争中处于不败地位，只有通过人才竞争知识才能发挥作用，产生威力。用惠普的话来讲就是：“本公司发展主要经验之一，是寻求最佳人选。”正是这种指导思想才让惠普公司在短短几十年里有了长足的发展。
惠普公司的另一个公式是：博士＋汽车库＝公司。这个公式听起来很奇怪，其实，它是颇有一番来历的。
30年代斯坦福大学有一个很有远见的教授，叫特曼，他为自己的博士研究生休利特・帕卡德指出了一个成才的方向--把自己培养成一个“企业家型”人才。他借给他们一笔资金作为创业原始资本，又找了一个厂房--就是惠普公司开业时的538元资本和那个汽车库。教授还为学生们确定了一个具有广阔前程的产业方向--生产电子管频震『荡』器。到60年代后期，美国从工业社会向信息社会过度，惠普公司的产品方向及办企业的指导思想被证明是很有预见『性』的，到了70年代，惠普公司得到了极大的发展，已有40多个公司遍布全球，成为一个国际『性』大企业。
惠普公司的两个人才公式表明，在当今知识爆炸、技术进步的时代，人才对于一个企业来讲是极其重要的。要办好一个企业，人才比什么都重要。这是中外企业家都必须遵循的一条规律，更是企业处理好内部公共关系的一项重要原则。
那么，惠普公司在这个高度竞争，人才频繁流动的现代社会里又是用什么方法留住这些人才的呢？要知道“找工跳槽”已经是很多人时常挂在嘴边的口号了。对于这点，上海惠普有限公司人事主管杨女士自有她独到的见解。
良好的环境留住人才
杨女士认为，能否留住人才是一个企业成败的关键，而良好的工作环境是留住人才的关键。这里所说的“工作环境”，是“硬件”和“软件”两个方面的综合。“硬件”包括物质报酬、办公设施等，惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工的健康，使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡，所以惠普倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人『性』化”和“健康”原则进行严格核查。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩椅“释放自己”。
相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造『性』，只要给予适合的环境，他们一定能成功”，这就是著名的“惠普之道”。本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想像力。人力资源部在这方面起了很大作用，它不但注意协调公司内部的人际关系，还专门开设了各种各样的课程，免费为员工进行培训，比如“workingstyle”课帮助员工了解各种类型人的特点，以提高员工的沟通技巧和表达方式。
对员工的要求
杨女士并不欣赏学习表现很好但动手能力或交际能力很差的求职者，她认为情商和智商同样重要，一个优秀的员工至少要具备三方面素质：
1.自信但不自傲，对未来的挑战充满信心。
2.应变能力强。
3.有出『色』的沟通能力和交际能力，能很好融入“团队”中。
不伤及企业结构的裁员
对员工，惠普有自己的一套管理方法，在全球大型企业均在为经济危机而裁员的时候，惠普的做法是什么呢？2001年当金融危机到来的时候，惠普开始实施内部员工自愿参加的调减薪资和减免休假计划，以应对全球经济不景气的大环境。惠普员工可以根据自己的意愿选择调减薪资10％，或减免8天年假，抑或调减薪资5％并减免4天年假的方案。据惠普（中国）公司人力资源部负责人介绍，这一举措旨在增加公司近期的利润率和增强公司长远的竞争力。他同时透『露』，中国惠普今年上半年的业务其实一直保持着高速的增长，是惠普亚太区增长最快的公司。而此次的减薪和减免休假计划，员工完全可以自愿选择是否参与。
惠普的做法与目前众多美国公司所采取的大规模裁员有很大不同，从管理角度看最明显的好处是，一方面惠普保留了现有人力资源，不伤及企业结构的完整，不会给企业带来伤筋动骨的剧痛；另一方面员工可以继续正常工作，不会有失业带来的惶恐与不适。这很容易让人联想到日本的终身雇佣制。
在惠普公司，人力资源管理者从员工的需求立场出发，了解员工的关注点、需求和议题，与员工保持密切的关系，协助员工解决与工作有关的问题，成为他们提供技巧和工具的专家。提供员工所需的资源，使他们的全身心的投入到公司的目标中去。向公司的最高层反映员工的想法，建立起高层领导和一般员工的桥梁。
探索惠普 24.追忆“老惠普”的人本管理
人们习惯把卡莉・菲奥莉哪上台后所执掌的惠曾公司称为“新惠普”。6年后，卡莉走了，人们更加怀念起“老惠普之道”的醇厚与隽永……
“人本”的三个问题
人本管理模式与企业发展的关系究竟如何?这就一定要回答三个基本问题：企业是什么?企业为什么?企业发展靠什么?