《成功管理的原则》第2/39页
10.秩序：即"每一事物（每一个人）各有其位；每一事物（每一个人）各在其位。
11.公平；主管人员对下属应仁厚公平。
12.人员的稳定：人员的不必要流动是管理不良的原因和结果。
13.首创精神：主管人员要"牺牲个人的虚荣心"而让下属人员去发挥首创精神。
14.团结精神：团结就是力量。
法约尔把管理要素看成是管理的各种职能--计划、组织、指挥、协调和控制。这些结论，80多年来，通过众人在这方面的研究和体验，总的看来，仍然是正确的。法约尔的管理思想仍然贯彻无数企业、单位之中。
3生产管理理论之发展
随着对生产管理过程研究的进一步深入，人们发现影响企业生产的不仅仅是技术方面的东西，而且有社会『性』方面的东西。雨果·斯特伯格被认为是"工业心理学之父"，他将心理学引入生产管理之中。
德国人马克斯·韦伯对教会、『政府』、军队和企业进行经验分析，提出等级，职权和行政管理是全部社会组织的基础。埃米尔·由尔凯姆认为在任何社会组织中，集体总是由建立它们的价值观和规范来控制人们的行为。帕雷托提出了对社会系统的众多观点，认为社会是相互依存的单位或要素组成的一个错综复杂的群体。
以上三人对管理的社会发展作出了重要贡献，被认为是"组织理论之父"或"管理的社会系统方法之父"。
埃尔顿·梅奥在1927至1932年间主持的著名霍桑试验，极大地推动了社会学在生产管理中的应用。霍桑试验初始目的在于研究照明和其它一些条件对工人和生产率的影响。结果发现，对试验小组的照明，无论增强还是减弱，生产率都有提高。
在研究人员打算宣布整个试验失败之际，梅奥却发现某些不寻常的东西，便进行深入研究。经过五年研究，梅奥与其研究人员得出结论，认为：生产率的提高乃是由于一些社会因素。如士气、劳动集体成员之间满意的相互关系，以及有效的管理--这一类管理工作，要求了解人的行为，特别是集体行为，并且通过这样一些个人之间的处事方法如激励，劝导，领导和信息交流等来起作用。
上述试验小组所出现的现象。基本上是由于受人"注意了"而引起的，这已通称为"霍桑效应"。
霍桑试验引人注目之处是把人看作社会的人--即经营企业不只是机器和生产方法，而且也是把这些与社会系统结合起来而发展成为一个完整的社会技术系统。霍桑试验促进了组织行为学作为一门独立学科的发展，并促使众多企业将"人本管理"作为企业管理的核心。
在整个管理领域内最有影响的著作之一是切斯特·巴纳德在1938年写的《高级管理人员的职能》。为了了解和分析高级管理人员的职能，巴纳德就在他们所处的经营系统中寻找过他们的主要任务。他断定高级管理人员的任务，是在一个正式组织内，努力维护好一个协作系统。
这本著作是一种社会系统的方法，重点集中在管理工作的主要因素方面，包含着对于决策和领导方面非凡的见解，并用非凡的高级管理人员的体验，支持了专家的权威观点。
4确定企业生产的出发点
当今市场是买方市场。同一商品的规格、花『色』、品种。包装等不计其数。如何让消费者选择自己的产品，各厂商无不为此绞尽脑汁。
厂商们越来越认识到，产品要从人出发，替人着想，为人设计，而不是像一些通常的简单做法--先将技术和产品推向市场，然后让顾客去学习、适应这个技术和产品。而消费者的需求随着时间、地点、文化背景、个人特点等而变化，厂商必须有敏锐的市场洞察力。
掌握消费者需求动态，进而调整产品构成，适应市场需求，其产品才能在竞争激烈的市场中找到立足之地。
经历了130多年历史的诺基亚，从北欧寒冷的芬兰走向了世界，从传统的工业迈向高科技的通信领域。诺基亚一贯认为：移动通信的生命力在于不断创新，要在激烈市场竞争中生存下去的惟一途径就是永远走在别人前面。
诺基亚之所以能够向广大用户提供最先进的通讯技术，是源于对人类需求的最深刻的观察和研究。诺基亚"科技，以人为本"的指导思想，一直贯穿着诺基亚的成功之路。
诺基亚公司近年来的飞速发展，首先归功于诺基亚舍得在研发（r＆d）上花钱，全公司有三分之一员工从事研发工作。诺基亚在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研究与开发中心，其中在技术发达的美国集中建立了6个研发中心。
这些研发中心从1996年起就在开发2005年的产品。遍布世界各地的研发中心构成一个全球合作网络。正是借助了这个网络，诺基亚才能够保证对技术发展做出快速响应，确保了诺基亚在技术上的领先地位。
诺基亚在技术上的领先也确保其在满足消费者需求，不断推出新产品方面占有主动。诺基亚在移动电话与互联网的结合上投入巨大精力。新一代的手机传来的是立体声话音。符合你阅读兴趣的个『性』化新闻。会说话的电子邮件，还有看得见对方一举一动的电话会议。届时，"天涯若比邻"将成为现实。
消费者的潜在需求：随时可以通话，随时接收有价值信息，不仅有声而且有形、随时上网等等，都将-一得到满足。
诺基亚公司犹如一个极富天赋的创造者，总是生气勃勃且不断创新。满足消费者的各种需要。它的技术和产品代表的是创新和未来，领导了整个行业界的『潮』流。
企业必须认真研究不断变化的市场环境，开发研制新的产品，才能保持旺盛的生命力。
美国通用汽车公司（gm）号称世界第一大公司。1999年《财富》全球500强排行榜，通用汽车以1613.15亿美元的营业收入雄居500强榜首。
然而，在20世纪80年代，通用汽车却不得不面对严峻的挑战。由于70年代，石油输出国组织（opec）控制石油产销，大幅度提高石油价格。使世界各主要石油进口国生产成本大大提高，进而引发全球『性』经济危机，二战以来资本主义国家发展的黄金时期结束。
石油价格大幅上升，导致汽油价格的提高，这对汽车行业是一个新的挑战。但通用汽车总裁弗雷德·斯隆却没有看到此点，继续生产美国传统的大能量，高油耗汽车。而且公司内泛滥着一种自满的情绪。无论是公司高级管理还是普通职员都认为"他们的公司是美国工业界最好的公司。"企业的创造『性』被扼杀，日益陷于僵化的境地。这无疑是一个非常危险的信号。
而早在70年代，精明的日本制造商丰田、日产、本田等公司利用石油危机，以大量优质，低耗的小型汽车攻人美国市场。日美"汽车战"进入白热化状态。1980年，日本人再次利用世界石油价格第二次暴涨，汽油供应紧张的机会。发动了强大攻势。日本汽车总产量首次超过美国。
在美国市场上，销售的汽车有1／4以上是日本制造的。美国汽车业老大通用汽车没能幸免于难。1981年，年销售额达840亿美元的通用汽车。亏损达76亿美元，这是它创办60年来首次出现亏损，美国朝野震惊。
罗杰·史密斯受命于危难之际，对通用汽车公司进行大刀阔斧的改革。
在几个月内，通用汽车公司提出了一份大胆的计划--"土星计划"。这项计划起初仅仅是为了发展"未来汽车"而构想的。按惯例，新车要先由技术部门设计，然后交予生产部门进行生产。这样往往要投入巨额资金，花费4-5年甚至更长的时间，这显然非常被动。