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（4）每一分组或专人给出建议做法，特别工作组则做出总结报告，列明每一问题及建议改进做法。将建议做法提交高层经理人员（而不可由现有市场营销宣传部门中那些拥有既得利益的人进行评估！）已批准的建议做法在高层经理人员的支持下由特别工作组进行实施。提出的建议做法可能包括：大量削减所雇佣广告代理商数目，建立审查回顾程序以便使广告更加统一和有效。
（5）应采取后续措施以保证建议做法得到实施，并且在某些情况下改善营销宣传职能的管理。可以采取的做法是：从市场部人员中抽出几人，组成宣传工作指导小组，给予他们监察责任。这些人员可以监控建议做法的实施情况，并可直接向高层经理汇报查出的任何问题。
以上方法为笔者个人意见，各企业应根据自身实际情况（尤其是机构设置）灵活掌握。
营销经验谈 2 药妆连锁店开始突围――统一迂回挺进内地零售业
近日，健康元『药』业集团旗下的丽珠医『药』集团股份有限公司与台湾统一集团旗下的统一超商正式合作，共同经营“康是美”『药』妆连锁店。统一自此将其在内地零售业的“圈地运动”扩展到医『药』领域，而健康元也让『药』品的零售渠道豁然开朗起来。
为杀入内地清障
“具有医『药』零售经营权的丽珠医『药』为统一进入内地医『药』零售业打开了第一道门。”广州『药』品零售业的一位人士如是分析。丽珠医『药』拥有自己的医『药』连锁店，且是我国最早一批拿到跨区连锁经营权的连锁『药』店之一。中国对外资经营销售『药』品的限制还未放开，台湾统一要涉足医『药』零售，与丽珠医『药』合作不啻为上佳之选。
丽珠医『药』集团总裁萧思阳透『露』，丽珠医『药』将以店中店的形式将医『药』产品做进“康是美”连锁店。在国家未正式开放外资经营『药』品政策之前，“店中店”和“康是美”连锁店相对独立，但能同时满足顾客对保健品、化妆品、日用品和医『药』产品的需求。“多样化产品可以赢取更多顾客。”广东采之林医『药』连锁的陈经理说。
其实从2000年开始，丽珠就尝试建立自己的销售终端。丽珠集团旗下的丽珠医『药』连锁店在最高峰的时候有32家分店，是国内首批拿到跨区连锁的41家连锁『药』店之一。当时丽珠集团也曾经希望投入2到3个亿的资金将丽珠医『药』连锁店在2～3年内发展到100家。但很快，丽珠发现自己的构想有点好高骛远，萧思阳这样分析，“国内零售市场本身的条件和环境不具备足够条件，在物流配送、信息管理，人员队伍上还远远不足，而台湾统一有二三十年的经验，拥有上千家连锁店，他们在这方面有优势。”
健康元『药』业集团公共事务部的『毛』贻平称，占合资公司主要股份的统一超商将负责康是美连锁店的运作经营，“毕竟在零售业的运作上，统一超商有丰富的经验。”
在内地零售业的迂回与争夺
细心的人们会发现，近段时间以来，统一在国内零售业“开疆辟土”颇为招人耳目，先是抢得星巴克在江苏、浙江、上海3地的代理权，遍开星巴克咖啡连锁店、又与法国业者合资在北京成立连锁超市“统杰法宝”、现在又把康是美零售连锁店搬进了国内市场。
受日本7－11授权限制，统一超商进入内地并不顺利，于是转而采用其他业态进入内地市场。另外，台湾统一一直致力争取7－11在北京的经营权，力求开拓国内零售市场。为此，台湾统一董事长高清愿曾向媒体宣称：“正向日本7－11争取内地京、沪以外地区的代理权。绝不会放弃内地超商市场这块大饼。”这一宣言的背景，是中国内地加入世贸组织后，零售市场将在2004年底全面开放。
“『药』品与化妆品搭伴销售是对整个零售渠道的有益整合。”广东连锁经营协会的孙会长告诉记者，他比较看好这种渠道的跨域模式。“微姿、采青等化妆品走『药』店渠道是市场主导的结果，而『药』品把零售渠道拓展到化妆品、保健品、日用品连锁店甚至超市，也是市场主导下的产物。这很可能会引起『药』品零售新一轮的渠道变革。”
孙会长继而补充，“专业『药』品和各种产品整合的连锁店，这两种业态可以在一定形式上形成互补，来满足各种消费。”目前，中国的医『药』连锁店普遍处于业绩暗淡的窘境。只有多种形式共同竞争，整个业界才会发展。
业内人士分析指出，目前我国零售领域缺少的并非资金，而是先进的经营模式和管理技术。台湾“康是美”系由统一超商于1995年9月100％投资设立，是台湾『药』妆连锁业第一品牌，它的管理和经营对促进国内『药』品零售发展会有一定的示范效应。
萧思阳也坦言，“与统一超商合作，开始连锁『药』妆店的经营，从发展战略的角度考虑，合资公司的运作，有利于丽珠医『药』产品直接切入终端销售，开辟渠道以及快速获取终端反馈信息，促进丽珠产品开发和结构调整。”
随着中国医『药』零售市场的逐步放开，会有越来越多的外资通过各种形式进入中国，分吃中国的『药』品零售业市场。现在，已经进入商品零售业的沃尔玛、屈臣氏等，都已经陆续在中国申请医『药』经营牌照，开专柜卖『药』品。另外，香港的万宁等，也都开始到内地洽谈相关事宜。控制资源,技术,终端――成功突破价格战主导市场
企业发起价格战往往是“各怀鬼胎”的，强者希望能够“清理门户”，排挤对手；而弱者则希望籍此寻求翻身的机会。但是价格战一旦打响，大家又往往身不能由几，跟风降价是找死，坚持不降则是找死，降慢了不行，降快了也不行……在激烈的价格火并中，行业往往被“做死了”，成熟在一个较低的水平。那么到底应该怎样突破价格战？关键的出路在于控制市场，也就是说企业要有意识地去控制关键资源、控制技术标准、控制终端、控制顾客。
首先是控制稀有资源。1998年7月长虹大量收购囤积彩电显象管，长虹垄断了国产彩管货源的70％以上，向外宣称长虹要进入垄断。那时国家有规定，严格限制25寸以下彩电的彩管进口量。长虹收购250万支彩管，几乎买走了国内几家彩管生产厂家一年的产量。很多彩电厂家都慌了神，没有彩管，就无法生产电视机。然而，事隔几年，故事换了一下主角，又一次上演，tcl又重新挑起了战争。在成都tcl与广东福地、北京松下、咸阳彩虹等八大彩管厂签署了彩管收购协议。tcl来势比当年长虹更加凶猛，按协议，tcl将以高于目前市场价10％的价格购买350万至400万支中小屏幕彩管，tcl的大量收购又拉开了“彩管囤积”的序幕。最近，国外的企业也开始走上了这条路，甚至走得更远，希望通过控制上游资源彩管来争夺中国彩电“制空权”。在『奶』业繁荣的背后，同样在全国掀起了一场『奶』源大战。
当一个主人请了4个保姆的时候，可以很轻易指使他们来干活；但是假设情况变化一下，是4个主人共用一个保姆，而不是一个主人请了4个保姆，那要指使保姆干活，可就不是那么容易的一件事。恐怕还要给他一点好处，看谁与他的关系更好。不是主仆的关系发生了变化，而是仆人控制了劳动力这种关键的资源。说团结就是力量，其实力量的来源就是联合起来以后对于关键资源的控制。市场竞争，不是绝对的顾客是上帝，往往要看谁掌握了关键『性』的资源，谁掌握了市场上更稀缺的资源。
第二种方法是利用技术控制市场。intel的安德鲁.格鲁夫在他的作品《只有偏执狂才能生存》写道，在担任intel首席执行官的岁月里，每天都处在一种恐惧当中，害怕技术投入失败，这将会让庞大的intel帝国轰然倒塌。每一年，投资在关键的几个芯片的研究费用，高达30亿美元以上，就此一项，企业面临巨大的风险，一旦技术发展的方向错误或者不能及时推出新的产品，intel就会陷入困境，也难怪格鲁夫每天都如履薄冰。另外一位it界的巨人ibm，在技术研发上投入更多，达到了每年50多亿美元的水平，以此来保证技术的领先。
技术研究不断投入大，而且有很大的风险,成功的概率非常低。每100个项目当中，成功的大概只有5个。所谓成功5个，并不是说可以应用到商业上，仅是只技术成熟，可以拿去申请专利。而真正要能够达到商业应用要求的，就更少了，大概只有原来5％的十分之一。因为一方面很多技术，无法转化为产品，为市场所用，而另外一些虽然很好，但是成本太高，无法让市场消受。
我们不禁要问，这些公司的技术冒险是为了什么？从他们的经营业绩，很简单就可以看出他们的苦心。虽然在芯片市场上，有amd等几家公司的竞争，但是intel却一直占据着70％以上的市场，还是世界上最优秀的企业之一，每一年都为股东争取了大量的真金白银。而ibm更是很多年以来，一直牢牢掌握着大型机市场老大的位子。在技术上的冒险，让他们历经了风险，也让他们在市场的上享受了无尽的风光。有人预言，在未来越来越趋向模块虚拟化运营的格局下，利润将向象intel和微软这样的核心技术模块提供商聚集，就是所谓的“wintel”模式。
被评为20世纪两个最伟大的经理人的通用前董事长韦尔奇说，“利润增长靠提高生产率，收入增长靠技术创新。”技术不光是创造市场的先决条件，也是市场竞争中的最有力的武器，是一切优势的根源。不能掌握关键的资源，控制了技术，不仅可以帮助自己创造财富，还可以阻止别人。
第三种方法就是控制销售终端。中国内地成品油消费量已经居世界第三位，在未来10年内，它还将以每年4－5％的速度增长。中国将在加入世贸组织后3年内开放成品油零售市场，而对于成品油市场的争夺关键，是谁拥有销售网络，终端资源。而在下游市场的争夺中，中石化和中石油都很清楚，加油站是生命线，如果让外国石油公司控制国内石油终端市场，上游的中国油田和炼油企业将失去生存空间。
营销经验谈 3 控制资源,技术,终端――成功突破价格战主导市场(2)
在全国有2500多家成品油批发企业，其中属于石油集团和石化集团的批发企业占70％，全国共有加油站约8万多座，石油集团和石化集团所属的加油站加起来超过半数。这样，对两家公司外的另一半石油销售市场的掌控将决定未来孰胜孰负。中石化的主要势力范围在东部和南部，计划到2003年拥有南部和东部70％的市场份额。中石油计划在三年内占有北部和西部市场60％的份额。对成品油营销网络的争夺，中石化原董事长李毅中曾一语道破天机，“发展终端网络是应对加入世贸组织的必然选择和战略措施”。
第四种方法就是利用产品的差异化锁定顾客。著名的战略专家波特在《竞争战略》中提出了三种基本的战略选择：成本领先、差别化和集中策略。成本领先是在同质化的市场上所用的策略，也是价格战的理论根源；而差别化策略的选择，就可以帮助我们摆脱市场的压力，形成自己决策的力量。
如果一个市场上存在几家企业，并且他们的产品十分接近，这时消费者就会选择价格最低的公司的产品，这就『逼』迫了其他的公司降低自己的价格。之所以很多企业虽然不愿意卷入价格竞争，但是形式所迫，不得已而为之，就是因为没有与对手的产品形成足够的差别。单就产品而言，要实现对于市场的控制，就需要实现自己的产品和竞争对手之间的差别化。
无论是品牌还是顾客的忠诚，都是以差别化为基础的。在差别的基础上，顾客做出选择，形成对某一种特征的偏好。即使价格发生变化，也会应为顾客的特殊爱好，而变得不那么敏感。产品与产品之间，由于差别的存在，替代『性』也会降低，一种产品能提供的满足，其他的产品未必就可以，这也就增加了企业对于市场的控制能力。
一方面差异化是我们为了对市场形成一定控制力的需要，同时，为了满足个『性』化的需求，我们也需要采取差异化的策略。产品的差别化，实际就是通过与众不同来为自己的产品寻求不可替代的位置，这种不可替代，实际上就是某种程度的垄断。通过垄断控制了市场，就能够加强自己在市场上的地位，寻求对于市场的掌控。
第五种方法是利用在最终顾客中的影响，来『逼』迫其他顾客和企业就范。在市场上，不能控制前端的资源，就应改在终端发力，控制后面的客户，以此来影响其他客户和厂商。