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这也就是说，如果玄夏的“家庭销售”模式能够走通，它将在理论上拥有一个比戒毒所市场大9倍的巨大市场。不过，这个新的销售模式注定需要很多突破。玄夏选择了走不寻常的路，必定注定了不寻常。
营销深层探讨 27 深层探讨：对“以顾客为中心”的营销管理模式的研究
近年来，由于日益激烈的市场竞争，许多企业在发展过程中不断拓展其生存空间。在众多的营销理念里，许多公司都提出了“以顾客为中心”作为唯一目标，可结果大多事与愿违，最终难以实现。究其原因，的确有许多问题值得深思与探讨。
“以顾客为中心”的导向营销在管理学上又称作顾客营销，也就是一切以顾客为中心，以全方位地满足顾客个『性』化的需求为内容的营销。顾客营销理念是以“顾客的需求都是不同的”，“产品或服务最终要满足顾客的需求”为理论基础;以顾客的消费心理，行为日益成熟，日益多元化、差异化、个『性』化为市场基础；以现代科学技术为保障的营销模式，这要求企业要根据每一个顾客的要求，进行产品或服务的不开发设计、制作、制订相应的营销组合策略，以实现与每一个顾客一一映『射』的销售活动。而电子商务，网络技术为实现这种顾客营销提供了优秀的『操』作平台。
顾客营销比较成功的企业，如美国的戴尔电脑公司，通用汽车公司等。一谈及“戴尔”，很多人都认为它是电脑的典范，它的成功源于电脑直销模式，那么我们搞电脑直销为什么就没有做成第二个“戴尔”呢？原因是戴尔电脑公司除了电脑直销外，还有非常专业专注的为顾客提供个『性』化的服务。中国的海尔集团也在上个世纪末提出了“您来设计，我来实现”的以顾客为导向的顾客营销理念，由顾客提出自己对产品的个『性』化需求，如『性』能、款式、风格、大小、形状等等，“海尔”按订单生产出完全符合顾客要求的家电产品。其产品的人本设计，和富含针对的个『性』化的实用价值与大众营销的产品价值不可同日而语，这不仅是因为衡量产品价值的标准发生了变化，人们更追求时尚、新『潮』、个『性』等，更重要的是人类走进了一个交通、通讯、信息、生活等相对以往更为发达，更为丰富多彩的时代，社会领域中的诸多变化，影响了顾客对产品或服务消费的价值取向。
近年来，由于日益激烈的市场竞争，许多企业在发展过程中不断拓展其生存空间。在众多的营销理念里，许多公司都提出了“以顾客为中心”作为唯一目标，可结果大多事与愿违，最终难以实现。为什么同一个营销理念，在国外及国内某些企业能够得以成功实施，但在大多数的中国企业却无法发挥其真正的功用呢？究其原因，的确有许多问题值得深思与探讨。
要想真正把“以顾客为中心”的模式实施到位，在竞争中获得竞争优势，绝不可以简单的从字面上理解并模仿这一行为，应从统一思想与其他目标相结合、围绕“以顾客为中心”的团队建设、管理创新、建立学习型组织和建立核心竞争力等入手，从整体上提升企业的核心竞争力和拥有持续的竞争优势，才能使之在市场竞争中取胜。
一、统一思想与其他目标相结合
对许多公司而言“以顾客为中心”作为唯一目标，最终却难以实现。解决问题的一个重要方面就是必须将“以顾客为中心”的追求与其它目标相结合。
为了争夺市场与客户，很多企业都提出“以顾客为中心”作为企业的目标，但在实际工作中往往是企业高层急于求成，想以最快的速度实现目标，而企业的中下层员工由于与高层均于不同地位，看问题的角度不甚统一，甚至反应相对较慢，总在老的管理模式下满足顾客，使之与高层管理者的战略和思想相背离。为什么会出现这种结果呢？笔者认为，企业的改革或建立新的模式不是从局部或靠零零星星的改进，而要从整体出发，建立起公司的整个变革管理体系。系统地推进建立顾客服务、整体流程管理和员工参与等方面的改革，统一“以顾客为中心”作为唯一目标的思想，建立起“以顾客为中心”作为唯一目标的文化，以此为中心，并结合其他目标，使企业真正发生大逆转。
二、围绕“以顾客为中心”的团队建设
在建立“以顾客为中心”作为唯一目标的企业中，是否考虑到了组织团队的力量？
因为此时没有团队的支持，其目标往往会落空。当今成功的企业都在做着曾经被认为是不可能做到的事。他们不断提高顾客的满意度，缩短流程周期，快速响应，减低成本，开发最具创意的新产品和服务――所有这一切都在同一时间进行。原因很简单，那就是团队的力量。企业是从以顾客为中心开始，围绕这个中心建立起配套工程，随后建立基层团队管理流程，然后转向共同领导和自我管理团队。或者通过组织团队使全体员工参与，以顾客为中心，然后转向整合流程管理。围绕“以顾客为中心”构建团队，将使企业的各个环节紧密相连，以达到共同目标。
营销深层探讨 28 深层探讨：对“以顾客为中心”的营销管理模式的研究（2）
三、管理创新
现代企业间的竞争就是企业管理创新能力的竞争。只有通过坚持不懈地进行创新，企业才能把已有的和可利用的知识资源转化为现实的生产力，转化为实实在在的竞争优势。企业要想真正实施“以顾客为中心”的模式，管理创新起着关键作用。管理创新具体表现在以下几个方面：
（一）管理的组织创新
管理组织创新是管理创新的组织保证。管理组织体现了企业的生产关系，它是企业内各要素有效整合和配置的运行载体。组织形式、组织功能等最终要由企业目标和各要素，尤其是技术要素所决定的。一旦这些要素发生了变化，就会推动管理组织的创新。这是生产关系一定要适合生产力发展水平规律的微观体现。管理组织创新，意味着企业要对原有的组织结构进行调整，创建新的结构形式；要对组织内部成员的责、权、利关系加以重新构置，形成新型人际关系；要对原有的分工协作做出新的安排，以使组织功能得到最有效的发挥。例如，对于产品品种较多或附带有产品、工艺创新任务的企业，可考虑改为分权的事业部制。
（二）人才管理创新
企业之间竞争，实质上是人才之间的竞争，人才管理已成为一个企业是否具有创新能力的关键因素。企业只有不断进行人才管理创新，才能留住人才，管好人才，用好人才，充分发人才资源优势，推动企业发展。在人才管理上，海尔集团是一个成功的例子。海尔对科研人员采用的是“赛马而不相马”的动态激励机制。鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长，在科研人员内部把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是老总说了算而是市场说了算，根据科研人员的成果创造的市场效果决定他们的报酬。同时，借鉴国外高新技术公司的经验，在海尔计算机事业部逐步实行科研人员股份制，极大地激发了科研人员的积极『性』和创新潜能。正是这种科学的人才管理方法，推动了海尔的不断发展。
（三）技术管理创新
在知识经济时代，技术已成了未来企业竞争的制高点。技术管理创新是企业管理创新的一个重要内容。目前，随着经济全球化的发展，技术创新和技术流动也出现了全球化的趋势，主要表现在三个方面：一是跨国公司纷纷在境外设立研究开发机构，使技术创新跨国界。例如我国广东顺德市的科龙集团，从一个名不见经传的乡镇企业发展成为中国著名大型家电企业集团之一后，为了最终实现成为世界最大冰箱企业目标，在电器技术最为发达的日本设立了日本科龙株式会社，以获取世界最为先进的信息和技术；二是世界『性』技术管理的输出，一些大型跨国公司的总部开发研究所对该公司在各国的研究所进行跨国『性』管理与控制；三是跨国公司在国际市场建立自己控制的子公司，把技术向东道国渗透和转让，从而使技术流动全球化。
技术创新和技术流动的全球化，为企业获取新技术带来了机遇，但同时对技术管理增加了难度。这就要求企业要不断进行技术管理创新，以提高企业的技术创新和技术应用能力，从而推动企业的技术进步。
（四）生产管理创新
知识经济时代生产的发展趋势是分散化生产，职工通过计算机网络在办公室指挥车间的运转，直接从事生产的人员将大大减少。据有关部门统计，在工业经济时代，直接从事生产的工人一般占劳动力的80％；而在知识经济时代，智能将在各个领域代替人工劳动，直接在车间从事生产的工人逐步为机器所取代，劳动力的比例将不到20％，而从事第三产业的人员将大幅度增加。知识经济时代，企业最为急需的是人数有限的工程师、高水平技术人员、信息设计人员和学过科学技术的劳动者。知识管理对生产管理的改进在于，员工不再是生产过程的一员，而是通过积极的知识共享和组织创新，参加到生产管理的共同决策中，企业将形成一种更加有数的生产和作业管理制度。生产与作业管理的创新，可以极大地提高企业的生产效率。
四、建立学习型组织
学习『性』组织是指通过培养整个组织的学习气氛和文化、推动集体学习，使组织中的每个员工不断的学习，并充分发挥员工的创造能力，不断改进管理、技术及服务，使组织获得持续的竞争优势。在知识经济时代的今天，员工已成为中小企业最宝贵的资产。由于知识的快速折旧与创新，员工对于专业知识的持续学习与更新能力，将决定一家中小企业所拥有的竞争实力。
营销深层探讨 29 深层探讨：对“以顾客为中心”的营销管理模式的研究（3）
五、建立核心竞争力
核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源。当今世界，在越来越趋白热化市场竞争中，企业靠什么来赢得市场认可，并在竞争中立于不败之地？那就是企业一定要形成核心竞争力。以往的企业总是简单地讲市场战略产品战略技术战略等，这些职能战略是企业外在和显『性』化的战略，最多只能获取暂时的优势。唯有把培育核心竞争力与企业战略融合在一起的战略，才是使企业立于不败之地的根本战略。
那么如何全面培养企业的核心竞争力呢？可从如下几个方面着手：提高企业领导人的核心竞争力意识；掌握核心技术；集中资源进行差异化经营与管理；塑造知名品牌。企业只有善于培育自己的核心竞争力，才能在未来的市场中保持不败，才能具备持续的竞争优势。
六、综述