《追求无极限--个人成长》第1/35页
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《追求无极限--个人成长》
作者：图书堂
内容简介： 如何对待犯错误的他人，是领导者必须谨慎对待的问题。处理得当，双方满意；处理失当，则为自己树敌，切记慎做批评掌握尺度，方可惩前毖后，一箭双雕。"
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追求无极限--个人成长 第1章 批评有术集英才
如何对待犯错误的他人，是领导者必须谨慎对待的问题。处理得当，双方满意；处理失当，则为自己树敌，切记慎做批评掌握尺度，方可惩前毖后，一箭双雕。
□ 批评前要考虑清楚
你对下属提出批评之前，要想清楚下列6个问题：
（1）对方会立刻接受这个批评吗？
他可能正处于困难时期，极其脆弱。如果你想和他谈一些麻烦事，得先想想现在是不是时候。
（2）你能耐心地等待他从打击中恢复过来吗？
你在提出严重批评的时候，必须了解对方的心情。他可能感到彻底绝望，难以继续工作。也可能要从你这里得到证实，证实他不是被当作不合格的人来看待，而只是某件事上出了差错。你要告诉他，在另外一些事上你觉得他干得更好。批评必须要有表扬作为缓冲。
（3）此人以前听到过这种批评有多少次了？
如果你感到你只是在自个儿不断地重复这个批评，再说一遍显然是没有用的。你现在要注意了解的不是他犯的错误，而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。是不是还有别的什么该做而没有做的事情呢？让他来帮你解决这个问题吧。
（4）你提出批评之后，他对此能有什么反映吗？
你应该知道，为了有所改进，他该做什么。
（5）是不是你自己的一些问题使你提出这个批评？
领导有时有可能感到来自雇员的威胁，感到不受欢迎，莫名其妙地想惩罚他们。不要根据自己的情绪，而要根据实实在在的原因作出反应。
（6）你是否知道对方需要的是不是另一个方面的批评？
如果你把你自己也放在他的位置上，想想你在受到了这样的批评之后会有何感想，你就会有了答案。
□ 不当众斥责他人
有的领导喜欢在众人面前斥责下属，是想以此把责任转移到下属身上，好让上级、同事或其他下属知道，这不是他的错，而是某下属办事不力。这种想法是非常幼稚的。
其一，你既为该单位的领导，无论如何，你总对该单位的人与事负有责任，这是推脱不掉的。一味强调自己不知情，反而暴『露』出你管理不力，或由你制定的管理体系不健全。更为严重的是，还会给人留下自私与狭隘的印象。
其二，单位所表现的一切，是全体工作人员努力的结果。如果上司或外界有何不满，最高负责人应负起这个责任。领导者以底下人员为挡箭牌，逃避责任，作为代罪羔羊的下属很可能因此自暴自弃，以后任何活动、任何工作再也不会热衷了。领导一直对外宣称全体员工就是整个单位的代表，却不用实际行动来表现，这就像画饼充饥一样地不真实。
在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情，该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让下属回去继续工作。领导应该负起责任处理问题。等上司或客户走了，有必要纠正、责备时再严格执行。
古时候有位侠客，他的属下有近千人。一次，朋友问他：
"有那么多的子弟仰慕你、跟随你，你有什么秘诀呢？"
他回答说：
"我的秘诀是，当我要责备某位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。"
设想一下，假若下属因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都挨责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外入知道的东西也抖『露』出来，当领导的本为保全自己的"面子"，如此一来，岂不是连"面子"都保不住了吗？
"家丑不可外扬"，从经营管理的角度来说，不是完全没有道理的。要做到家丑不外扬，当领导的，首先不要把下属的"丑""外扬"才好。
□ 批评的方法
（1）秘密进行，不要在别的员工面前做这种事。