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你可以与他一同研究出现失误的原因，而后以真诚的态度，而不是以领导者对下属的态度提出改良的建议。要表明你以后会继续信任他。可能的话，你也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。
【案例】
代人受过，迂回批评
周恩来对待下级宽厚诚挚，和蔼可亲，但决不是一团和气，而是有着严格要求。他对同志的缺点错误总是及时进行批评教育，毫不含糊。这种批评教育的方式多样，方法得体，有时谆谆说理，有时晓之以情；有时严肃严厉，有时和风细雨；有时公开直接，有时婉转迂回，都是抱着与人为善的至诚，使人心悦诚服，效果显著。
有个时候，国务院一些部长频繁出国，缺乏周密的准备和明确的目的『性』，劳民伤财却收效甚微，影响很坏。在一次国务会议上，周恩来公开严厉批评说："有的部长上任没有几年，出国去的地方比我还要多，但什么问题也没解决。出国考察要注意实际效果，不要搞形式主义，不要搞无效劳动，造成浪费。"
对于有些情况，周恩来不仅公开批评，而且当场纠正。1962年西哈努克亲王来华访问，离京时周恩来等到西郊机场送别。这时，中国足球队与印尼足球队正在先农坛举行出线比赛，在当时是一次难得的一饱眼福的机会。当西哈努克的座机刚一起飞，我国一些参加送行的人，包括许多将军急忙自行散开，各自找车，准备离开机场。周恩来对这种情况很生气，立即让人通知机场门口，一个人也不放走，都叫回来。等飞机绕场一周飞走，送行的外交使节离开后，他把那些高级干部招呼在一起，生气地对他们说："你们怎么搞的，没有一点礼貌。各国外交使节还在那里，飞机还没有飞远，客人还没有走，你们先走了，大国这样对待小国客人，不是搞大国主义吗？"他严肃地问道："你们学过步兵条例没有？步兵条例里哪一条规定，总理没有走，你们就走了？你们当将军能这样？在部队，首长没有走，下边都走了，行吗？"这次训话，足足有一刻钟。最后他亲切地说："我知道你们是着急去看足球，好吧，咱们一起去吧！"当天下午，他又把礼宾司负责人找去，指示在《礼宾工作条例》上加上一条，即今后到机场为贵宾送行，需等到飞机起飞，绕场一周，双翼摆动，三次表示谢意后，送行者方可离开。
对这类带倾向『性』的问题，这种公开严肃的批评，不仅能教育本人，而且能起到"刹风"的作用。
1952年，周恩来率『政府』代表团访问苏联，谈判我国第一个五年计划期间苏联援建项目问题。抵苏后，他把有关人员集中起来，逐字逐句讨论修改"一五"计划的草稿，连标点符号也不放过。定稿付印前，又专门叮嘱一位同志负责最后校核。当周恩来发现核对后的稿子仍有差错时，并未直接批评校对的同志。第二天，周恩来来到代表团住地同大家共进午餐时，特去和这位同志碰了杯，笑着说："罚酒一杯吧?"既亲切，又严肃，批而不『露』，使这位同志负疚而不觉得难堪，收到了"心有灵犀一点通"的效果。对于自觉『性』和自尊心较强的同志，对其一般『性』差错，用不着板着面孔数落一番，只需婉转地一点，或作点暗示，使其领悟到就可以了。
拍摄影片《五朵金花》时，一位白族姑娘歌唱得十分动听，可是外貌不十分漂亮，导演就只让她配音演唱，而没让她参加演出。周恩来知道这一情况后，没有直接批评导演，而是自己向这位白族姑娘道歉，说不让她参加演出是不妥的。周总理代人道歉的事，传到了这位导演的耳中，使他深为感动，不由深思自省。后来，周恩来见到这位导演时，又十分和蔼地向他指出问题所在。他对导演说："为什么做工作不从政治上考虑呢？你这样做多伤兄弟民族的自尊心啊！今后一定首先要从政治上考虑。我们不仅要反映少数民族的生活，同时还有责任为少数民族培养他们自己的演员。"
周恩来代人道歉，实际上是对这位导演的批评，不仅使那位白族姑娘感受到党和国家领导人对少数民族的无比关怀，而且对那位导演也是一次深刻的教育，使他体会到了周恩来处理问题的周到细致和真正关心人的诚意，起到了直接批评所不能收到的效果。
1954年4月，周恩来率领中国『政府』代表团出席日内瓦会议。举行首次新闻发布会时，台湾国民党中央社驻巴黎记者王家松要求参加，被负责新闻工作的熊向晖同志拒绝了。事后，他报告周恩来并建议追回王家松的记者证，说中央社是台湾的官方机构，要警惕他在这里制造"两个中国"假象、周恩来听了蹙了蹙眉头，思考一下，觉得他这种看法和作法欠妥，于是向他耐心地说明了以下道理：第一，蒋介石的基本政策也是坚持一个中国，但他所坚持的只是一个'中华民国"。第二，美国顽固派支持蒋介石，一直否认中华人民共和国的存在。现在怎么样？瑞士早就同我们建交，杜勒斯不得不同我们一起开会，这里哪有"两个中国"的影子。第三，蒋介石集团派中央社记者来日内瓦，是因为对这次会议很不安，是为了便于实地观察，不是为了制造"两个中国"的假象。因此，把人家拒之门外，准备让"新闻之家"收回他的记者证，于情于理不合。
熊向晖听后，觉得周总理说理充分有力，当即认错，并检讨说，我不经请示就把人家拒之门外，这是组织『性』纪律『性』的错误。
周恩来并未因为他接受了批评、承认了错误就完事了，而是针对熊向晖把问题提到了组织『性』纪律『性』错误的高度，又作进一步的剖析。他指出，我是从政冶角度提醒你，没有说你有组织纪律『性』的错误。当然，组织『性』纪律『性』是重要的，但不是事事都要请示。重大的没有先例的问题，应当事先请示。有时来不及请示，就需要当机立断，但要断得正确。
接着，周恩来又从他所处的领导地位承担了责任。他说：这次到日内瓦来，你也作了预案，但你没有设想国民党的记者到日内瓦来。你没有想到，我也没有想到，所以我也有责任。现在不是追究责任，工作中难免有失误，有了失误就要认真吸取教训。如果有了失误，就追究责任，会弄得人人自危，不利于开展工作。
周恩来对问题解剖得如此深刻、具体、入情入理，使熊向晖心服口服。
运营企业--领导者篇 第4章 掌握高超的领导艺术
一、授权的艺术
授权就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权与行政权。
在组织管理过程中，领导不可能每一件事都去过问，正确的做法是把一些权力下放给下属，对人是人尽其才，对管理是提供效能，这才是有效的领导者。
西方管理学者卡尼奇说："当一个人体会到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多时，他便在生活中迈进了一大步。"
正确授权，首要一条是必须善于使用德才兼备的干部，把人才放在重要位置上；其次，必须坚持不干预下级工作的原则，做到用人不疑，疑人不用，不用害怕使用能力比自己强的人。
卡耐基有一句话很有启示，他说：我知道得不多，但我手下有很多人都知怎么去把事情做好。
《福布斯》是全美，也是全世界最著名的财经杂志。《福布斯》总裁布鲁斯·福布斯和马孔·福布斯是在用人方面放手授权的，他很少对下属的工作指指点点，而是完全交给他们放手去做，关键是要有成果。
在这方面，雷·耶夫感触颇深，他刚到福布斯工作时，公司就给了他很高的薪水，工作条件也十分优越。当时，雷·耶夫纳的任务就是对福布斯的附属机构进行调整，使该机构所出的《iai》周报重振雄风，布鲁斯·福布斯给他的惟一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。
雷·耶夫纳每天早上到《福布斯》对面的餐厅喝咖啡，在那里和《福布斯》各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展状况，决定哪些主管和布鲁斯·福布斯面谈。
"这是我第一次感到手中握有无限大权。"雷·耶夫纳如是说，精神抖擞的他对《iai》采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，以便于读者阅读。此外，他让手下有事直接向他汇报，不必像以前那样层层报告。六个月内《iai》果然重振往日雄风，雷·耶夫纳从此名声鹊起。各界纷纷邀请他演讲，担任顾问，这一切和布鲁斯·福布斯的充分信任及充分授权分不开的。
由此可见，领导要协调好与下属的关系，一定要学会授权艺术，善于授权，用人不疑。
二、决策的艺术
决策是一门科学，也是一门艺术。美国决策理论学派创始人西蒙认为，决策的关键是时机和信息。领导在决策时必须做到知己知彼，百战不殆，并且稳抓时机，这是一个大的原则。
在此大原则下，领导在决策时候注意以下几点：
1制定决策要慢，实行决策要快
在制定决策时，不要急，要注意从各方面调查情况，掌握第一手资料，只有信息全，才能为完行决策创造条件，没有搞清情况，就匆忙决策，很容易导致决策失误，但在实行决策时一定要雷厉风行，该断则断，不能拖拖拉拉，丧失时机。
例如，日本和美国谈判许可协定，日方代表像走马灯似的，每隔数日就换一班人马，每班人马作大量笔记、提大量问题，不表态就回去了；第二班人马来后，又重新开始，提问题，做笔记，就像以前从来未进行过谈判似的；后来，再度出现新的代表团，继续进行无休止的讨论。
这种马拉松的谈判使美国人『迷』『惑』不解，埋怨日本人优柔寡断，作风拖拉，认为绝望了，这时日本人突然表态，作出决策，并对美国人提出供应情报和人员的要求，使美国反而措手不及，陷入困境。