《运营企业--领导者篇》第23/32页

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关于面对面会议，一位前行政主管回忆道："一个遇到严重麻烦的人，看来就像场院内一只受伤的公鸡，正被其他的鸡啄死。如果吉宁对准哪个人，这就是向职能部门人员发出暗示，要他们跟着行动，然后他就袖手旁观。许多庸俗下流的活都用上了，有时候相当粗野。"

这就是吉宁所推行的外在的，以数字和制度为准则的，美国式的控制手段。

吉宁的公司的确也因此取得了明显的成绩。但依据现在的观点，这种强硬的控制制度有些"物极必反"。

一个良好的控制系统应满足以下要求：

(1)控制要反映计划，有利于组织目标的实现。

(2)控制能快速反映组织运行中各变量的运行情况并能很快纠正偏差。

(3)控制灵活。控制不是死的，要随着组织变化或其他环境变化而变化。

(4)控制标准主次分明。控制应建立客观标准，且要区分主次，看哪些标准较重要，哪些较不重要，哪些应为最高层人员控制，哪些应由一般主管控制。

(5)控制手段尽量简单，数量尽可能少，以发挥员工自由『性』、主动『性』。

对一名管理者来说，要进行有效的控制，让组织良好运行，至关重要的是掌握各种基本技术，即：

(1)管理控制手段的决定及应用

(2)目标和标准的树立

(3)绩效的评价

(4)必要时采取纠正措施

3组织风气

组织的良好运行受组织风气的影响也很大，组织风气影响着计划、组织、人事、领导等实施方式。

三星集团通过一系列的制度保持了集团组织的廉洁，健康风气，但有时也容易产生僵化的官僚主义作风。

李秉哲先生曾在集团干部会议上说过一段话："一个公司要成长发展，就要有谦虚，亲切的风气，如果给人以官僚、不亲切的印象，那是不好的。官僚作风不仅给外界留下不好的印象，而且会阻碍企业内部的上下沟通。如果官僚主义继续蔓延，就会阻碍职员、课长、部长等向总经理提出有益的意见，所以我们一定要根治官僚主义。"

他还强调，使组织充满活力，良好运行是一个经营者无形的成就，这比公司表面上的成就还要重要。也就是一个经营者即使从物质方面取得了较好的成绩，销售上升，利益提高，但如果他不能把公司内部上下关系搞得融洽、和气，相互不能沟通，不能合作，造成混『乱』，那么这个经营者就不是合格的经营者。

三星重视人是举世闻名的。在组织活力，组织风气方面，三星也同样强调人才的重要『性』，"组织=培养人才的力量"；这是李秉哲先生的一句名言。

李秉哲说，依我们的经验来看，进公司1～2年后，其中的5％就会被淘汰，30％是优秀的，剩下65％是据环境和领导层的影响而变化的。组织力，指的是如何把这些的65％的人培养成人才。

在三星很难找到韩国其他公司普通存在的由血缘、亲缘、地缘关系结成的各种各样的"会"，如同产会，同学会等。

李秉哲先生曾下令禁止结成此类小集团，因为这种小集团一旦形成，就会侵蚀公司内部的凝聚力，断送有能力的人才，阻碍经营合理化，阻碍开发某种产品，有时甚至也会把社会上的党派之争引入公司内部。

三星的组织活力，就是在于这种能够排除各种不正常关系，保证上下沟通，使集团能保持廉洁的组织风气，使组织良好运行，这是三星组织管理成功的一条宝贵经验。

良好的组织风气的形成，需要做到三方面：

(1)管理者要创造良好的组织环境。一方面领导要不断提高自身素质，善于合作，放下官架子，礼贤下士，另一方面要尊重员工，尊重他们的自由创造权。

(2)保持良好的沟通。组织内部信息尽量共享，组织内部之间进行自由地交换意见和进行讨论，也是消除各种矛盾及阻碍组织运行的不良作风的最好渠道。

(3)创造一种独特的企业文化氛围。企业文化是一种一致的价值观，是一种清晰的作风，有助于加强企业凝聚力，有助于激发员工的积极『性』及创造『性』，有助于组织目标的实现，有助于抵制各种歪风邪气。

五、扁平化组织结构

扁平化组织结构是管理中一种较流行结构，能较好的处理一些企业垢病。例如它曾将濒临死亡线上的克莱斯勒公司拯救出来。

美国著名企业家艾科卡初到克莱斯勒汽车公司时，发现公司职能部很多，人浮于事，管理混『乱』，秩序散漫。上班时间，经理人员手端咖啡杯，不时打开总裁办公室的门，走进来，窜出去，女秘书花了大量的时间打私人电话。

公司共有副总裁35名，但每一个人都没有自己明确的职责。公司没有真正的管理机构，组织松散，缺乏人际对话和沟通。如主管设计部门的与主管生产部门的同事接触甚少，人人都各自为政。

整个公司人人都表现得惊慌不安，土气不振，忙碌无章。

艾科卡总结出存在问题的根本：权责不明，没有排头兵，组织混『乱』。

他开始进行改革。在3年多里，据需要精简部门，减少管理层，解聘了35位副总裁中的33位，几乎只留有一位。