《创业者的新生—走出失败》第38/39页
1999年的最后一天，为了防止"千年虫"，瓦莱罗能源公司的许多员工都放弃了与家人的团聚，整夜坚守在公司的计算机旁，耐心地等待着新千年的到来。一个星期后，那天夜里工作的员工都得到了一只银钟和一封由首席执行官比尔·格里希亲笔写给他们的感谢信。
格里希认为，你的员工是你惟一的资产，你应该让他们知道你是多么的感谢他们。为此，格里希努力在公司内营造一种浓厚的家庭氛围。1999年8月，一场特大洪水袭击了瓦莱罗能源公司所在的得克萨斯州，有3名员工的房屋被洪水冲毁。事后，公司不仅给他们每人发放了5000美元的救济金，而且还组织数十名志愿者清理瓦砾，帮助他们重建家园。
位于北卡罗来纳州的sas研究所也十分注意为员工创造一个良好的工作与生活环境。sas先后兴建了可容纳700个孩子的托儿所、一个占地36000平方英尺的免费健身房、一个高尔夫球练习场和一间向公司所有白领职员开放的办公室。
sas的首席执行官古德奈特说："如果你把员工视为对公司有贡献的人，那么他们就会为公司做出贡献。"sas的做法看来是成功的。尽管美国的技术劳动力市场竞争十分激烈，但仍有27000人申请sas研究所的945个工作岗位。
发掘公司内最有才能的人，然后投入大量资金进行培训
通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会，便可以留住这些人才。因此，他们十分重视对公司各级人才的培养，并制定了专门的培训计划。
通用电气公司的员工培训计划分为三个层次：第一种培训班培养的是重要岗位上的员工。每年春天，通用电气公司总裁杰克·韦尔奇和人力资源部负责人比尔·科纳蒂都要坐到一起，花费大约160个小时仔细审阅数百名员工的简历，看看有无理想的管理人才。这些员工都是由公司各部门推荐上来的，简历中详细列出了他们的成就、强项和期望的职位。韦尔奇和科纳蒂将从中挑选出360名员工参加公司在纽约州北部克罗顿维尔举办的管理培训班学习。给他们上课的并不是来自商学院的教师，而是公司内各重要职位上的在职员工。
第二种培训班是为那些有希望成为一般经理的员工开设的，每年都要举办四期。学员将分组研究解决公司一些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇报。
第三种培训班培训的是有希望成为高级经理的员工，每年只办一期。在培训班上，他们将研讨公司所面对的重大问题，然后在每年10月举行的公司高层会议上上报。
使员工容易在公司内流动，人们向外看的可能『性』就比较小
安然公司以其敢为天下先的气魄，建立了一个业务范围从天然气到宽带网应用无所不包的企业。公司鼓励员工敢冒风险，创建事业。公司总裁杰夫·斯基林说，我们的企业文化是，谁想去新的岗位试试，只管去做就是了。最优秀的人才是属于公司而不是属于哪一个部门的，决不允许有人压制员工去干新的事情。
在安然公司，新招聘来的大学毕业生首先会被安排在一些业务部门呆上一段时间，看哪个岗位最适合他们。一两年后，公司便会鼓励他们在公司内部流动，不断学习和掌握新的技术。据统计，安然核心业务部门的员工有85%都在公司担任过两种以上的职务。
为了方便员工在公司内流动，安然公司还专门建立了一个在线简历数据库。通过该数据库，各部门经理可以很容易地从公司内部招到合适的人选。事实证明，安然公司的做法是成功的，公司每年的员工流失率只有微不足道的3%。
从第一天开始就尽一切可能让新员工感到自己是受欢迎的
当今时代，公司并购『潮』风起云涌，使新企业迅速融合以及新员工尽快适应环境的工作，谁也没有思科公司做得好。在1999年中，思科公司一共收购了20余家公司，但是只流失了微不足道的7%的员工。思科公司是怎样做的呢?
首先，除非一家公司的企业文化、管理和工资制度同思科公司十分类似，否则思科公司是不会考虑收购的。
其次，收购之后思科公司会尽可能让新来的员工留下好的第一印象。新员工到来时，他们会惊讶地发现：电子邮件、电话等一切所需要的东西都已被安排妥当，情况介绍还会告诉他们怎样浏览公司的网站，网站上有关于公司福利和规章制度的各种详细资料。
第三，思科公司给每个新收购的公司都分派了一个过渡班子，以确保"蜜月"期是甜蜜的。等到公司首席执行官约翰·钱伯斯进行定期的季度交谈时，这些员工都感到自己就是"思科大家庭"中的一员了。
严把入口关，只招聘那些最适应公司文化的人
与其他公司不同，西南航空公司十分强调一开始就把事情办好，该公司只招聘那些最适应公司文化的人。
为了保证招聘来的人都是最适合在该公司工作的，西南航空公司人力资源部对本公司员工的行为进行了长达十年的研究分析。不仅把测试常识、判断和决定能力这类共同属『性』的问题标准化，而且把根据各工种的具体需要和要求进行测试的问题也都标准化了。这些标准将被用于招聘员工的面试中。
1999年，为了招聘5000名新员工，西南航空公司首先从16万名申请者中筛选出7万人参加面试，然后再从这7万人中精挑细选出合适的5000名员工。
事实证明，招聘过程所花的时间和金钱是值得的，西南航空公司的员工流失率只有9%(高层管理人员为6%)，大大低于其他航空公司。另外，它还使西南航空公司在发展过程中能够保持稳固统一的企业文化，能在公司内部培养优秀的管理人才。在公司现有的高级管理人员中，"外来者"只有4人，其余都是公司自己培养的。
重赏企业有功人员，公司内的百万富翁是越多越好
美国未来学家泰勒曾说过："对于在企业中做出非同寻常贡献的人，你得有一套特别的奖励制度。必须让大家明白，做出特殊贡献是确保获得特殊奖励的惟一途径。"你不能像奖励仆人那样奖励创业者，因为创业者不会去创造自己分不到手的财富，也不会为小钱而出力。在不能理解这个简单道理的公司中，有创业精神的人才会大量流失。
在如何奖励企业有功人员方面，安然公司做得最为出『色』。该公司懂得，如果人才在你那里看不到跳龙门的机会，就会去另谋高就。
安然公司的通常做法是，每建立一个新企业--如安然国际公司、安然能源服务公司和安然宽带公司等，总公司都要具体制定一个酬劳制度，在新企业获得成功后，分给创业人员一大笔该企业的股份。为成立新企业出过力的人当中，年纪轻轻就拥有价值上百万元安然股票的大有人在。
安然公司的这套奖励制度吸引了一大批最雄心勃勃、最富有创造力的人才，最近几年，该公司从美国一流商学院招聘来的年轻毕业生，有时竟比任何一家咨询公司或投资银行都多。
336激励制度设计准则和激励八戒
激励作为一种调动积极『性』的手段为人们所熟知， 然而， 行之有效的激励活动却并不多见。 人们在激励过程中所犯的错误实在是太多了， 这些错误往往极其隐蔽， 常常是在不知不觉中陷入进去。
激励制度设计准则
要建立一种支持战略的激励制度，就必须把重点放在奖励那些取得成果的人，而不是那些本分地执行指定职能的人。取得成果的人可分为作决策的高层领导和富有创造『性』地执行决策的部门负责人、职工。对前者的激励要与公司的获利能力(盈利能力、权益投资回报率、全部资产回报率、经济增加值等)、公司的股价业绩、以及表明公司市场地位的市场份额、产品质量、顾客满意程度、整体竞争力以及预期的未来业绩提高状况结合在一起；对后者的激励要经常与其负责领域密切相关的产出成果相联系。具体进行这种战略『性』激励制度的设计时，我们应遵循以下指导准则。
对业绩支付的报酬必须成为全部报酬中的主要而不是次要的部分，至少是基础工资的10～20%，占到整个报酬金额的20%或更多的奖励可以获得极大的注意，能够真正带动个人的工作努力。而占整个报酬金额的5%以下的奖励激励力量则相对较弱。而且取得高水平业绩人员的报酬必须大大高于取得平均业绩人员的报酬，取得平均水平业绩人员的报酬则要大大高于那些取得低于平均水平业绩人员的报酬。
激励计划应当扩展到所有的经理和所有的工作人员，不能仅仅限于高层管理人员。如果在如此之少的高层领导获得者有利可图的奖励的情况下，去期望底层经理和雇员们能够卖力地工作是不可能顺利实现的。
必须认真、谨慎和公平地施行奖励制度。如果业绩标准设置太高或对个人、集体的业绩评估不准确、不认真，那么对于这项制度的不满会超过任何正面的作用。