《创业者的新生—走出失败》第39/39页
激励必须限于达到战略计划中阐明的业绩目标。如果业绩评估是基于那些与战略并不密切相关的因素之上，则表示或者战略计划是不完善的(因为有重要的业绩目标被遗漏了)，或者管理层真正想做的是战略计划所阐明的以外的事情。
每个人被期望达到的业绩目标应当包括那些本人能够影响的产出内容。激励的作用是加强个人的支持，引导行为在有益的方向上进行，而当评价个人的业绩标准超出他的影响力范围时，激励就不可能起到这些作用。
在业绩审查和支付奖金之间要保持短时间间隔。业绩审查和支付奖金时间较长的时间间隔会导致产生不满并且会与公司强调的因果关系背道而弛。
对制度画蛇添足以寻求奖励非达标者的方式必须绝对避免。对于那些曾经尽力，并有了一定进步，但因为环境超出他们的控制范围因此仍然处于落后的人，在奖励时是否应当作为例外是一个有争议的问题--可以有各种争议意见。
一旦激励制度设计出来，必须对其内容进行传达和解释。每个人都需要知道奖金是如何计算的，以及个人、集体的业绩目标将会怎样影响整个组织的业绩目标。而且，应当深入研究每个人无法达标的原因，是因为个人、集体的业绩水平不佳，还是环境因素超出那些对此负责的人的控制。在要求达到战略和财务业绩目标并不断改善战略实施状况方面的压力应当始终不能松懈，必须普遍实行"无理由"标准。但是与压力一起必须要给予值得的、有意义的奖励。没有丰厚的报酬，这一制度就会失败，最终战略实施者们只能面对怒气冲冲的命令和恳求依从两种不起作用的选择。
激励八戒
一戒南辕北辙。即激励的方向应与组织目标吻合，不能因为激励措施不妥当而引起员工的行为与组织目标背道而驰。
有这么一则寓言：一位渔夫看见船侧有一条蛇在游动，蛇的嘴里咬着一只青蛙。他十分同情这只青蛙，便弯下身子，将青蛙从蛇的口中悄悄地拉出来，将它放走了。这时他也极为同情那条正在挨饿的蛇，由于他身边也没有什么可吃的东西，他只好拿出一瓶威士忌酒，并一滴一滴地倒入蛇的口中，蛇喝完后心满意足地离开了，青蛙也幸运地得救。渔夫看到这一和平的结局当然也十分高兴。可是，几分钟后，又他听到有什么东西撞击着船沿，便侧身往下一看，令他吃惊而难以相信的是，那条蛇又游回来了，口里衔着两只青蛙!
管理者必须明白，你奖励什么行为，你将得到更多的这种行为。强化理论表明：行为的持续在于行为发生后所发生的事情(强化)，强化人们行为的强化顺序会影响人们重复这项行为的倾向。如果我们要求工人提高生产效率，却不以报酬来激励他们的工作，当他们做出成绩后我们不理不睬，却在他们因不满意工作条件，举行罢工、抗议、怠工等消极活动时而给他们加薪或晋升。结果呢?员工们会仅尽其最小努力，只要能够勉强保住其工作就行了，而想获得更多的报酬和晋升机会，则会以罢工、辞职等相要胁。
二戒拖延滞后。即激励员工必须及时。
现代心理学研究表明，及时激励的有效度为80%，滞后激励的有效度仅为7%。实践也一再证明，应该表扬的行为得不到及时的鼓励，会使人气馁，丧失积极『性』；错误的行为受不到及时惩罚，会使错误行为更加泛滥，造成积重难返的局面。美国福克斯波罗公司当年为了生存急需新技术成果，一天一位工程师拿着新产品的研制样品送给总经理。总经理看到该产品的巧妙设计惊呆了，就在自己抽屈里东翻西翻，最后终于找到了一只香蕉，满怀激情地对这位科学家说："伙计，给你!"这位科学家倍受感动。假如这位总经理拿着产品设计后当时什么都没有做，而是过了十天半月后，再给这位科学以多少多少钱或别的什么奖励，两种方式，哪一种给科学家的触动更大?答案不言而喻。
三戒"抑强扶弱"。即激励应该是强化优点，弱化缺点，而不是相反。
任何人都有优点、缺点，即有强亦有弱，如何看待这些强弱之处，除了客观的标准外，更重要的是观察者的角度。有人专看阴影，见到的自然是缺点多于优点；有些人在阳光下看人，见到的是优点多于缺点。员工也是普通人，自然有优点也有缺点，俗话说：有高山的地方必然有深谷。企业用的不是完人，而是对企业有用的人。激励是要调动员工积极『性』，如果只看到员工的缺点，工作中出现的错误，而对员工在工作中所取得的成绩视而不见，长此以往，必然使员工的自信心受到打击、工作热情下降。而且管理者也会发现周围没有一个可用之人，当他想分派任务时，一定会觉得不放心而犹豫不决。相反，尽力去寻找员工的优点，对他们所取得的微小进步也加以赞美，得到的必定是尽心尽力工作的员工。
四戒奖励不公。论功行赏，功大奖高，功小奖低，是我们熟知的基本原则。然而在实际的『操』作过程中，功劳的大小却有不同的评价标准，一旦奖励不合理，必然引起人际关系紧张，甚至挫伤员工积极『性』，出现负向激励。这里的公指公正而非公平，有的管理者为体现其公平的原则，在奖励时往往是全员皆奖，或者给予一般表现的员工提高3%工资奖励，而给予优秀表现的员工提高5%的奖励，他认为这既体现出公平又有差别，实际上，对于优秀员工仅有2%的奖励，根本上没体现出他们的负责，也调动不了他们的积极『性』。业绩有高低，功劳有大小，员工之间本身就存在差异，对一个人奖励一旦过头，则无异于对他周围人无端的惩罚，反之亦然。因此我们强调奖励要与贡献成正比，体现公正的原则。
五戒威胁、恐吓。恐惧是有效的激励工具，但是愈少用愈好。
员工总是有恐惧的事情，例如丢掉差事，被降级，领导不信任等等，许多管理者也习惯利用员工的弱点而恐吓他们："你要是不努力工作，我炒你鱿鱼。"虽然恐惧有时候会有暂时的效果，但长期而言会造成反效果。心怀恐惧的人比较没有效率，畏畏缩缩，战战兢兢，工作效率如何提得高?利用诱导激励员工比恐吓好得多。
某纺织厂工作绩效很差，虽然按件计酬，产量就是无法提高。经理尝试用威胁、强迫的方式影响员工，仍然无效。该厂请来了一位专家来处理这个问题。专家将员工分为两组：告诉第一组员工，如果他们的产量达不到要求会被开除；告诉第二组员工，他们的工作有问题，他要求每个人帮忙找出问题在哪里。结果，第一组员工产量不断下降，压力升高时，很多员工辞职不干。而第二组员工士气很快提高，他们依自己的方式去做，负起增加产量的重任，齐心协力，短短第一个月，产量就提高了20%。
六戒言而无信。不少的管理者们所做的最糟糕的一件事就是爱许诺，却从不珍惜一诺千斤的价值。总是先给员工们极大的希望，激发他们的热情之后，再亲手毁灭他们的热情，把他们推向失望的深渊。你可能正为这一次成功调动了员工的积极『性』，达到了目的却什么也没花费而窃喜，却不知等待的将是员工的不信任和长期的消极怠工。千万不要作超出自己能力的激励，言而无信，最有可能起到反向激励的作用。古人云："人无信而不立。"这既是为人之本，也是从商之本。
七戒只重结果不重过程。
古人云："不以成败论英雄。"然而现实中更多的是通过结果来评判一个人。许多管理者尤其如此，不管你是否努力过，完成目标即奖，完不成目标则罚。结果自然是重要的，因为激励的最终目的是要提高业绩 ，然而业绩的提高，不是一蹴即成的，是通过一系列的过程而逐步完成的，如果注重每一个过程的激励，就会一步步最终达到目标，成功会成为必然，失败只是偶然现象，而且可以找出失败于哪一步，加以改善。若只偏重结果，则可能导致为达目的而不择手段，业绩的提高或许是以大量资源的浪费作为铺叠，寅吃卯粮，使企业缺乏长远发展前景；也可能成功只是缘于某一特殊事件，而无法保证其长期、稳定『性』。
八戒低收益率。
激励是有成本的，企业采取激励措施，绝大多数需要支付一定的费用，如组织活动、发放奖励等需资金支持，这些资金支出构成了激励成本。激励措施的收益是在激励措施生效后，由于调动员工积极『性』提高的绩效。企业是以盈利为目的的经营单位，因而必须分析投入产出的关系。激励的支出与收益相比，应当使企业有利可图。
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