《创业者的新生—走出失败》第7/39页
这些推测源于自己的经验，但更多源于他人的经验，源于外部机关。成功的企业永远关注着周围发生的一切。
在我提及的兼并美国自然资源公司时，有两个"向前看"的例子。在投标之前，我们进行了裁员，削减了销售。批评者嘲笑我们。当时能源价格很高。但我们比其它人更先看到了它的下降趋势。于是，价格真的下降时，我们笑到了最后。
第六要素是推销员素质，要别人接受你的点子而购买。一个企业，无论是经营点子、产品、服务或商品，其实质都是一方买入另一方卖出的东西。你肯定听过商业方面铁的准则：无卖出则一事无成。生意场上布满了拥有天才主意、神奇产品，其失败的原因只是无法出售。
大家只知道苏格兰的詹姆斯·瓦特在18世纪发明了蒸汽机。但是这错了。第一台蒸汽动力机是公元1世纪由埃及亚历山大的希洛发明的。但他没有像瓦特那样创立工业。瓦特有了好点子，说服矿主把煤送到顾客手里。这个差异既是时间的问题，也是推销员素质的问题。
第七个因素是好的推销员要充满自信。美国职业高尔夫球运动协会的高尔夫选手没有一个是靠轻打获胜的；没有一个全美高等学校田径协会的篮球明星不是充满信心打出好球的。
他们如不是胸有成竹，就不参加比赛。成功之士善于从每个『毛』孔汲取自信。而实业成功赋予人信心。有了信心，成功就向你靠近。没有信心，别人很快就会觉察并利用你的弱点。没有信心的人注定是失败者。他们会失去定单，会失去生意，会失去自尊。一切都与成功反其道而行之。
随信心和推销一起而来的成功的第八要素是平衡。我谈的是细节与总体构想之间的平衡。这两者都是必要的。努力工作，注意小节是有回报的。因此心理装着大蓝图，并且要有着多面手能把多股线拧成一股绳的本事。但是太拘泥于小节的人，除去律师与会计师之外，都易『迷』失方向。
同样，点子如泉涌，但从不考虑其实施的人也是易于『迷』失方向的。从没有成功人士是长于出点子而短于行动的。
接着要谈的要素是进取心。这是勤奋工作的源泉。所有成功的商人都充分利用这一点。进取并非敌对，也不是盛气凌人，当然亦不是非法侵犯。我谈的进取是指有自信，有说服力，勤奋工作，有必胜信心。
我们的一些竞争者把海岸公司拼为sob。我想那就是因为我们的进取姿态。我们不磨洋工，我们乐于工作，专心致志，尽力实现目标。拳击评论家指出休格·雷·伦纳德把对手一拳击出圈外的本能，他知道何时施展何种力时击倒对手。这才是我说的进取。
许多拳击手浪费了很多重拳。休格·雷·伦纳德懂得何时施出致命的一拳。把握时机，勤奋工作，这就是进取。
现在，不知对不对，我已谈了九大要素。但是还有一个隐藏的要素，这就是第十个要素，也比其他任何要素都重要。那就是每天，每月，每年，每代都能力争比以前做得更好。我有生之年已取得了长足进步，我猜想我今后的步子将迈得更大。
所以第十条隐藏的要素是：列出你自己的要素单。找出过去成功人士的要素，列入要素单。这些要素有些有用，有些无用，你必须去伪存真。你的竞争者可能比我的竞争者更有挑战『性』，他们受过更好的教育，更富有主动『性』，更难被打败。所以我们必须比以前更优秀。
最后，记住，不管你信不信，生命是非常短暂的。在事业开始之初，你可能意识不到这一点。但是，加油吧!时间不等人。
18商战"三大纪律，八项注意"
加入wto步伐已经临近，海外兵团在华大举登陆。中国企业在当前的买方市场条件下，将要面对一场更为惨烈的不亚于当年"甲午风云"式的商战。怎么办?对策是：与其临渊羡鱼，不如退而结网。
第一大纪律：不要"自作多情"
传统企业更象美女窗下的多情郎，他只顾自作痴情地弹唱小夜曲，而全然不管对方对自己是否有意?他自以为：只要我的曲子弹唱得好而多，你便自然会动心。孰不知，在人家眼里，你弹的曲子可能让人心烦：歌唱得越多越象小丑。以往我们的企业沿用的正是这种经营管理方法。
在那种产品短缺的卖方市场条件下，企业的一切经营观都以自我为中心，全凭着"顾客都是相同的"假设来做市场，因而所采用的产品开发、定价策略、销售渠道、促销活动等营销4p手段，从某种程度上，只是想当然地为达到"顾客请注意"这一目的而已。
这方面最典型的案例，莫过于美国福特汽车公司和通用汽车公司之间围绕着不同的"中心"而展开的商战。为了实现最高限度的专业化，以最大批量的流水线生产来达到最低成本的目标，福特公司的创始人亨利·福特从以企业为中心出发，不允许汽车设计上有任何他认为多余的部件和装置，并严格规定：福特公司只生产一种型号、单一『色』彩(黑『色』)的t型车。尽管他后来不断听到来自顾客新需求变化的声音和本公司人员要求改进的建议，但他仍"固执"地以企业为中心，将这种t型车不做任何革新坚持了多年，从而造成40年代后期，福特公司的亏损额高达每月1000万美元，险遭倒闭厄运。而通用汽车公司则不然，它针对当时人们收入水平的逐步提高，对汽车需求转向多样化和舒适化的新趋势，及时采用多品牌、多品种的产品特『色』化策略，在产品的舒适化、多样化、个『性』化上推陈出新，先后开发出『液』压刹车、四门上下、自动排档、六缸发动机等新型轿车，结果，公司发展蒸蒸日上。
通用汽车公司的成功，得益于"以顾客为中心"的经营观。它把焦点放在"请注意顾客"上，即站在顾客的立场上考虑和解决问题，一切以顾客的需要和满意为中心而大发利市。最近，烟台拖拉机配件厂导入这种新型的cs经营法后，产生了较好的效果。该厂是具有近40年历史的国家二级企业，也是国内唯一生产大马力拖拉机、推土机、挖掘机等工程机械履带总成和支重轮及托链轮总成专业化厂家。由于长期受计划经济的影响，该厂面对如今市场竞争激烈和用户需求多变的形势，发现再继续沿用自己那种"卖自己想卖的"经营观已远远不行了。经过对该厂干部职工几年来强化cs经营培训咨询，全厂开始朝着"卖顾客所需要的"方向转变。在此期间，一位南方用户向厂方提出急需一批短型和蓝颜『色』的履带，这种要求在过去40年中厂方不可能满足，因为它只提供定型和黑、黄两种颜『色』的履带。但本着"急用户所需"的宗旨，该厂连日加班加点，进行改进上『色』，充分满足了这家用户的需求。并且厂方在刚刚召开的订货会上，又向全体用户发放"产品csi(顾客满意指数)测评调查表"，进一步了解用户对该厂产品的需求和满意程度。
创业者的新生—走出失败 第1章 善于总结，反败为胜(3)
切记："不要以企业为中心，而要以顾客为中心。"
第二大纪律：不要"狗熊掰棒子"
狗熊掰玉米棒子时，它会掰下一个玉米棒子夹在胳膊窝里，又伸出胳膊去掰另一个棒子，结果，掰一路掉一路，直到掰完整个玉米地……、仔细观察一下目前我们一些企业做市场的方式，可谓与"狗熊掰棒子"同出一辙：只专注开发新的市场，而忽视维系既有顾客。其典型的推销方式是，向市场上每一位顾客推销，期望将商品卖给更多的人，但往往只能做成其中10%的生意。
请看以下两个成功案便：90年代初， 佛罗里达州的"傅氏音乐中心"和"旋律商行"的市场竞争进入了白热化阶段，双方销售的吉他、电子琴、乐谱等都很齐全，为卖出每一件乐器，这两家乐器行都采取了免费修理并提供5～7堂乐器教学课程的促销手段。后来傅氏的总裁决定改变这一状况，请来自己的好友扎西做营销顾问。扎西在几次风琴音乐会上发现听众大多是头发灰白的老年人，又进一步调查发现：这些老年人，从时间到资产上更有条件购买风琴，但他们对音乐的喜好，更多是为了友谊和实现自我价值，尤其是为了寻找志同道合的同辈朋友。于是，傅氏改变了行销策略，转向只卖家用风琴，开始举办各类以"终生免费课程为主的美食晚会、音乐会、早餐俱乐部等联谊活动，把乐器行办成"强调生活方式"为主的老年人社交活动中心，结果，它占有了顾客，也赢得了市场，生意红红火火起来，销售额持续稳定上升。而其竞争对手旋律商行却因慢吞吞地继续向所有人卖各种乐器，营业额则直线下降，最后不得不申请破产。
另一个案例，是专家为海南的一家软件工程公司导入的cs经营策划。这家以计算机软件开发及系统集成为主的高技术企业，创办刚一年多就迅速发展为60多人的公司。但急剧的扩张却给公司在经营管理上带来"成长的烦恼"。专家先从其内部营销入手，运用csi(顾客满意指数)，对其员工的职业风范、工作表现、坚持不懈、独有特『性』这"4p"服务水准测评；又对其市场环境和现有用户csm(顾客满意级度)开展调查，从中找出其市场定位不准、经营重点不明和管理机制滞后等问题，建议该公司删繁就简，将经营焦点放在自己所擅长的软件开发上，并制定了以金融、制造业为市场定位和以专门化市场为特『色』的经营策略，展开以"占有顾客"为重点的资料库行销。现在该公司人员已裁至30人，但企业活力却增强了。这就是"顾客占有率"的行销法。这一"占有率"，只向属于自己的10%的顾客行销，却占有了他们100%的生意。它以"重复的生意"为关键，靠促进"回头客"次数来提高运营效率。
切记：不要盲目追求市场占有率，而要注重提高顾客占有率。
第三大纪律：不要"隔山吆喝牛"
纵观我们的企业家如今"打市场"的方法，尤如"隔山吆喝牛"。一见到山那边有一群牛，就扯着嗓子吆喝，即不想一下它们愿不愿意听，也不考虑它们听不听得到。
如今，许多厂商挤在同一条胡同里干着"卖自己想卖的"，以致上演着类似第二次世界大战惯用的商战闹剧：新产品上市，为吸引消费者，先采用美军开辟欧洲战场的"空中堡垒"打法，高投放，高密集"地毯式"广告轰炸；为了刺激消费，又像盟军全线出击那样，展开派送、赠品、抽奖之类的促销强攻；为了扩大市场占有率，又如苏军大反攻推出"喀秋莎"火箭炮那般，突然抛出了"降价"这一"杀手锏"……
结果如何?消费者被吸引住了吗?市场占有率扩大了吗?其实这是一场"零和的战争"，即采用"利润趋于零"的打法，只能是赢的人少，输的人多。而急红了眼的失败者又迫使着赢家不断加大广告，促销投入和不惜血本的降价来拼命保住自己刚刚稳住的市场份额，从而"越想卖自己想卖的，越是卖不出去。"这几年，国内一些曾经红极市场转而昙花一现的著名企业，走的正是这条路。
问题就出在，如今我们的市场环境和顾客消费价值变化了，可我们一些企业"卖自己想卖的"经营思路并没有随之而变，还继续像"唐吉诃德"似地吆喝着文不对题的"叫卖法"，到了该自省一下"谁之病"的时候了。
而"卖顾客所需要的"企业，发展却是另一番景观。最典型的是海尔集团。一位上海用户给该集团写信抱怨：目前市场上都是清一『色』又大又重，费水费电的洗衣机，希望能有一种适合现代人洗衣频率高，衣服一换下最好能随时洗掉，易搬动，不占地方的洗衣机。海尔集团见信后高度重视，立刻抽调大批专家进行分析调查和研究，又投入1000多万元的开发费用，结果开发出洗涤型、甩干型、无『乳』脱水型、电脑全自动型等"小小神童"洗衣机系列产品。一上市便供不应求。还是用"卖顾客所需要的"的思路，当海尔集团听到四川农民用洗衣机洗红薯的反馈后，立即又开发出简单型的红薯洗净机。