《创业者的新生—走出失败》第9/39页
美国拜尔富(bd)生化公司就是用了这种正确方法找到"对的"用户群而大发利市的。这家公司开发的第一个产品"triagc"是一个小小的用过即丢的测试剂，这种测试剂只需10分钟就可在『尿』『液』中测出『药』物的成分和是否用过毒品。最初bd公司理所当然地将此项新产品的市场定位在医院，可推销的效果并不佳。他们又通过市场调研公司对400位医院和实验室的技术人员以及100名有可能用到此产品的试用者进行调查，发现bd的产品以比其他竞争者的测试品测试速度快许多倍而占绝对优势，同时又发现只有急诊室的医生最需要这种产品，因为他们需要做『药』物分析，以便选择医疗的方式，并急需快速得到分析报告，他们才是bd公司真正的目标顾客，这样一来，bd对准"客户群"的测试产品一上市就大开行销之门，第二项产品也随之推出。而公司的利润一年之内由300万美元跃升到800万美元。
bd公司的成功，说明在一个市场上，你不可能向所有的人提供产品或服务，有些顾客，无论你怎样讨好他也不可能让他满意，因为他不需要你的产品或服务，因此你要尽可能回避这类人，而应当将精力集中在那些最需要你的产品和最值得你服务的"用户群"上。
而且，一旦你找到了这类"用户群"，实际上你也就占领了一个市场空白点和抓住了市场商机。1998年年底，专家为成都新建起的一座28层大厦做cs经营战略策划时，首先从寻找目标顾客入手。他运用了csi(顾客满意指数)测试方法以距大厦15公里为半径进行商圈调查，发现大厦周边已密集了30多家同类旅业，这将意味着这座投资几个亿建成的大厦一开张就会进入竞争白热化、经营步履艰难的境地。但cs测评调查结果又发现了一个新的市场空白点，众多旅业大多采取"来的都是客"的无特『色』经营，而忽视了越来越多前来大西南的中心--成都的商务顾客显现出的强烈的专业化服务需求。由此，我提出了以商务人员为"用户群"和以"商务大厦"为市场定位的行销概念，并围绕着商务人员的衣食住行推出"商务一体化"、"量体裁衣"、"各配所需"的配套服务，这套方案一推出，立即受到客户的赞扬。
找准"用户群"如同『射』手对准靶心一般，靶心虽小，但它最有价值。因为只有"用户群"才是最有可能购买你产品的潜在顾客；一旦你发现了这些最有效的潜在购买对象，他们就会一次次地和你做生意。聪明的企业都懂得如何挑选顾客，并想方设法地"锁定"他们。
第六项注意："急转"思路天地宽
在当前的市场经营中，我们常常会看到这样一种现象，有些企业只顾埋头生产，不考虑能否卖得出去的问题，等到产品生产出来后再让销售人员拼命去推销。这样，销要用力推，推了还不一定能销。这些企业全然不从自己的经营思路是否正确去检查，却一味地责怪销售人员不卖力，结果，只能是产品上市之日，即市场滞销之时。
这是不适应买方市场条件下的企业经营的表现。其实我们企业只需运用点逆向思维，来个经营思路"急转弯"，这些问题便会迎刃而解。
怎样转?以下的故事会给你以启发：在国外的一个海边小镇上，每年都会涌入大批大学生来此度假。这样一来可乐坏了商人，却忙坏了小镇警长。因为许多男学生变得越来越不守规矩，他们之间常发生酗酒闹事打架斗殴事件。警长不得不把他们关进监狱，以示警戒。原以为关上一夜会使他们有所收敛，没承想，愿意进监狱的学生日益增多。他们竟然以进过监狱当作有英雄壮举、男子汉气魄和向人炫耀的资本!警长无奈之下又采取强硬措施，只发给他们面包和水，以示惩罚。可又错了!没进过监狱的人甚至假装喝醉非要进去，好向别人吹嘘自己去里面的那种难以想像的体验。结果，监狱变得拥挤不堪，警察们也忙得不可开交，问题变得更糟糕了。伤透脑筋的警长苦苦思索了两天，终于有了主意。你们猜，他是怎样做的?办法很简单，他给监狱里的学生吃婴儿食品，不把他们当作犯人而是当婴儿。于是这些学生的行为很快成为笑柄，因此谁也不敢再进监狱了。
这位警长只是把"怎样更严厉地处罚违法学生"的问题来了个"急转弯"，重新进行问题定义为"怎样使学生们感到羞愧难堪"，一下子就将难题轻而易举地解决了。
同样，我们企业在市场经营中也会碰到这位警长前期所犯的"约定俗成"处理问题的『毛』病，因为他们通常将解决问题的基点建立在一些潜在的臆断上，一旦遇到的问题超出了这一约定俗成的范围，就会不知所措，而陷入心理盲区。这时，如果来个脑筋急转弯，重新对难题进行定义，往往会出现"柳岸花明又一村"的局面。还有一个脑筋"急转弯"的故事：北京有一家停车设备集团，开发出一种立体循环式停车库，能在58平方米面积上停放各类轿车30辆。技术鉴定通过了，还被列为国家重点推广项目，同时也参加了全国各类新产品展示会，免费发放的资料和录像带发出不计其数，但反映平平。专家建议，设法将这种"怎样向更多的用户广而告之"的思路，重新定义为"如何让真正的潜在用户自动上门"。正巧，深圳要召开一个全国城市建设规划会议，于是，他们提前赶去，住进这个会议代表住宿的宾馆，连夜写出"可行『性』市场分析报告"，连同材料、录像带做了一个精美的资料袋。有人提出向代表免费发送。专家当即否决，说不但不送，还要高价卖!开会当天，按照专家的布置：在电梯口告示牌书写："请xx省代表到620房间取立体停车库资料。"旁贴车店的彩『色』照片。
果然，会议期间，我们的房门被一次又一次前来购买资料者敲开。
第七项注意：小心!"100-1=0"
"100-1=0"，这是cs(顾客满意)经营中的一个非常有名的等式。
这一等式又是怎样计算机出来的呢?
有人作过调查统计，当一位顾客受到某企业恶劣的"服务"后，他会非常生气地将此"不愉快的冷遇"告之11个人，而这11个人又各自会与另外8个人说起此事。结果是：100-1=0。
对这个等式，我们的企业往往在实际经营中没有引起足够的重视。例如，1998年以来，就发生了几起厂家将不满意的顾客送上法庭的事件。这些厂家似乎唯恐让100人知道还不够，非要搅得媒介起劲地将这些"官司新闻"传播开来，让成千上万的人都知晓才行……
其实，这是一个很不明智之举。国外一些著名的cs经营型企业遇到这类问题时，会立即采取更为高明的解决办法。让我们来看看日本大田百货的一次"拯救怨客行动"。
一对美国夫『妇』在东京的大田百货买了一套索尼牌的cd唱机。回到日本的住所后一试，却发现唱机不能启动，检查结果是少了启动器之类的组件。气急败坏的丈夫打算明天早上10点待大田百货一开门就拨电话给其经理，让他们赔偿损失。不过就在第二天早上9：59 ，他家的电话铃响了，来电话的正是大田百货的副总经理，说他正向他们家赶来。果然，一会儿这位副总带着职员前来敲门。他们一边恭敬地向顾客鞠躬，一边抱歉地解释是如何尝试更正这项错误的。原来，这对夫『妇』刚走，营业员就发现了问题，马上通知门卫拦住，但他们已走远。唯一寻找他们的线索是美国运通卡和持卡人的姓名。于是，营业员一整夜都在给东京附近32家宾馆打电话查询，还将电话打到位于纽约的美国运通公司总部，最后终于找到了现在的地址。说完这段经历，他们又拿出礼品：一套价值280美元的cd唱机、一套浴巾、一盒饼干和一张最新光盘。还一再抱歉让顾客久等，恳请原谅他们的过失。结果让这对美国夫『妇』受宠若惊。至此，大田百货"这一位"很可能会造成99位客户流失的连锁反应的顾客，被补救回来了。
一位专家在为沈阳飞龙集团做销售人员的培训咨询时，专门传播了以mqc为基础的"新服务战略"经营方法。其中仅"顾客管理"中的顾客回访次数就要求在13次以上。因为挽求顾客流失的最好办法，莫过于事先预防过失，监控『操』作和服务衡量。这样才能不使"100-1=0"。
第八项注意："宾至如归"最关键
宾至如归，说起来容易做起来难。
但它却是企业搞好优质服务至关重要的一步。往往许多客户正是从你的企业是否能做到这一点的细微之处，来决定与不与你成交生意的。
例如，当客户走进你的接待大厅，看见整洁的休息室、舒适的沙发、随时待用的茶具、最新的报刊杂志时，就会立刻对在这里工作的人和公司做出积极的评价。如果此时他又受到亲切的接待，送上一杯香浓的热茶，并告之可以在柔软的沙发上坐等，这份温馨，会让他油然而生一种"宾至如归"的满足感，也会对你的公司产生信任感。
1992年美国国家品质奖服务类奖得主--丽滋·卡尔登(rch)饭店，正是把这种"宾至如此"做到了极致：一位韩国某大集团的副总裁到澳大利亚出差，当他住进rch饭店后，打电话给客房服务部门要求将浴室内原放置的润肤『乳』『液』换成另一种婴儿牌产品，它的要求立即得到满足。三个星期后，他又住进了美国新墨西哥州的rch饭店，突然发现浴室的架子上已摆着他所熟悉的"婴儿牌"『乳』『液』，一种回家的感觉顿时暖上心头……
要想象rch饭店那样做到这一点，你就必须要不断地研究顾客最看重和最需要什么，以及他们最愿意与什么样的公司打交道，尤其是用顾客的眼光看问题。一般来说，顾客需要有人为他们解决那些自己无法解决的难题，总是希望当自己不满意时可以退换商品，希望方便实惠，更喜欢熟悉的气氛，需要心灵的安全，他更愿意轻松愉快地与人打交道，特别是直接与公司打交道。为此，一些公司专设昼夜服务台不失为明智之举……这些服务，你的公司都能提供吗?
比如接电话，如果你的员工对处理电话业务的技能不娴熟，连基本礼节、友善待客都不懂，或对电话另一端客户的时间和需求没有一点责任感，他会将客户从一个人推向另一个人，或从一个部门推向另一个部门，使客户不得不一遍又一遍地解释问题。那么，这位客户心目中一定会对你公司留下恶劣的印象。解决问题的关键是：不要让客户来适应你的组织架构，而是使你的组织架构努力去满足客户的需求。1998年11月，一位专家在深圳金蝶软件科技有限公司导入cs(顾客满意)战略策划时，提出"cs三层次流程化"服务管理思路。即第一层由该公司的市场销售部门的业务人员组成"业务代表"，只专注发展新客户；第二层次由行政部门接手，组成"客户代表"，其任务是帮助客户了解需求、建立档案，以激发他们"为客户服务的人服务"的积极『性』；第三层次再由技术支持及售后服务部门接手，组成"服务代表"，专事解决客户的售前咨询、售中援助、售后服务的全过程服务问题。这样将服务管理既分层进入，又贯穿始终，让金蝶客户无时不在地感受到一种"宾至如归"的高品质服务。
19知识管理：四个必须克服的障碍
许多公司兴致勃勃地推动知识分享方案，最后却落得草草收场?为什么?
知识管理的热『潮』正方兴未艾，在美国德州举行的一场管理讨论会吸引了109个国家的250人参加。但并不是每家推行知识管理的公司都必定一帆风顺。许多公司，一开始情绪高昂，但屡遭挫折之后，不了了之。
到底问题何在?根据在休斯敦的美国生产力及品质中心的研究指出，受挫的公司，通常是碰到下面四个陷阱：缺少商业目的、规划不当和资源不足、没有专人负责、缺乏符合需要的内容。
缺少商业目的
大多数公司认为知识管理本身就是目的。乔治华盛顿大学教授，同时也是新书《共同知识：同仁如何藉分享所知而使公司茁壮》(ccmon knowledge: how ccpanies thrive by sharing what they know)的作者锹克森表示，许多公司执行知识分享方案，是因为它们认为不久之后自然会有收获，或者它们以为有效能的机构必定能够跨部门地分享知识。
这正是盲点所在。"推动知识管理的目的不在于摧生知识管理，"狄克森说，"而是在于处理公司最迫切的议题，这正是知识管理可以大显身手的地方。"美国生产力及品质中心主任欧戴尔也持相同看法。"知识管理无法在公司有效推行的首要理由是，推行者不能将知识管理与真正的商业议题连接，"欧戴尔强调，"把知识管理仅仅视为交通工具，供人们通勤及分享，正是陷阱所在，因为知识管理是在找寻问题，然后提供解决之道，并不是漫无目标地四处游『荡』。"
成功的案例都是先有商业问题，然后知识管理帮忙解决这个问题。例如安永顾问公司发展出来的"聚力"文件汇整系统，能筛选信息以符合某种产业需求，可以帮助公司顾问师更快地提出企划书。
此外，在休斯敦的安纳达口石油公司的计划分析师泰勒也指出："同仁都想凿出一口新油井，如果我们能够提供一种知识管理，将整个作业时间缩短一周，并对何处凿井有更明智建议，大部分的同仁必定会举双手赞成这个知识管理。"