《在MPA中成长--公务员篇》第34/45页
领导者应从以下两方面入手，努力做到知人善任：
(1)正确的用才观
因事设人，量才任职的原则，要求就事择人，就能授职，使得组织内人事相宜，做到事得其人，人尽其才。要做到这一点，一是要设计科学合理的职位，二是要掌握干部的类型，三是要对号人座，授以职权。
领导者应该用心分析每个干部的特点和能力，分析其长处是什么，他能做得最好的工作是什么，尽可能将其放在最能发挥他的优势的岗位上。决不能用非所长，勉为其难。
用人之道就是明责授权。领导者和人事管理部门经过深入了解考察之后选拔出来的人才，就要充分信任他们。所谓充分信任，就是在他们工作范围内授给一定的职权，做到有职、有权、有责，使其放手工作，充分发挥聪明才智，努力去实现预定的目标。
春秋战国时期的齐桓公曾向管仲请教如何防止有害于霸业的行为，管仲回答："不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人参之，害霸也"。在他看来，对人才的信任与任用是同样重要的。
人才使用是一个人才输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么这个系统就无法维持，就会丧失应有的功能。为了使人才保持、增长报效祖国的才能，每一个领导者都必须重视人才的才能输入，重视人才的培养。除有计划地让他们进行系统的学习进修外，更好的是采取多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断增强其适应飞跃发展的新形势的能力。
优秀的领导者，不仅要善于发现人才、使用人才、培养人才，还要具有推荐人才的美德。这就是要求在自己领导的组织中，要随时随地注意发现人才，把高于自己的人才推荐到上级或其他领导岗位上去。
(2)建立正确的用人保障制度
要建立正确的用人保障制度，可以从以下几种制度入手：
1考核制与奖惩制
考核制度，是指对一定职位的人才的德才素质、工作能力、工作表现和工作成绩进行考察。审核和评价的一项制度。考核的内容主要包括德、能、勤、绩四个方面，最重要的是考绩。考核人才的目的，是为了全面正确地了解和掌握人才的思想政治情况，及其业务水平和工作能力，分清被考核者的功过是非，做到合理地使用人才，有计划有目的地加以培训提高，或给予必要的奖励和惩罚，以鼓励先进，鞭策后进。
奖惩制度，是对有突出成绩的人才给予物质奖励或荣誉，对犯有错误的人才给予必要的惩处的一种制度。
2交流制和回避制
交流制度，是指对人才实行有计划有步骤的定期交流的一项制度。人才交流包括领导人才的交流和科技人才的交流。关于科技人才的交流，应改革专业技术干部的管理制度，按照"人尽其才，用其所长"的原则，促使专业技术人才合理流动。
干部回避制度，是指对领导者的近亲或直系亲属避免在同一个单位做有从属关系或有监督关系的工作的一种制度。实行这种制度总的原则是：有夫妻、夫妻双方三代直系血亲及儿女姻亲关系的工作人员，不得在有直接领导关系或直接监督关系的单位担任领导工作。
3任期制和离（退）休制
任期制度，是指规定某些职位的工作人员任职起止时间的制度。任期届满后其职务、职权、职责自然取消。任期制既适用于领导干部，也适用于专业技术干部。
离休退休制度，是指担任一定职务的人才，或工作人员到了一定年龄并服务一定年限后，离职或退职休养的一种制度。离休与退休的区别在于：离休是退休中的一种特殊待遇，只有建国前参加革命、符合规定条件的干部才能享受。
3.案例：身临其境话"考官"
2000年春天，当人们打开3月1日的《大众日报》，一条振奋人心的消息扑面而来，山东省省直机关拿出18个副厅级空缺职位，采取推荐和考试相结合的办法，面向全社会进行公开招考。这是山东省委自1996年6月"一推双考"19名副厅级领导干部以来，在全省范围内组织的第二次厅级干部公开竞争。当招考简章一出，短短几天里，全省报名人数就达2400多人，平均每个职位近140人报考。面对如此大的领导干部选拔任用动作，面对如此重要的组织人事制度改革，在山东大地。从机关到基层，从企业到农村，众人齐口称赞：好、好、好。
六、领导艺术
作为一个成功的领导者，一定要懂得一定的领导艺术，尤其在对待下属方法，应该懂得如何表扬下属；如何批评下属。
1.表扬下属的方法
著名学者帕金森说过：请千万不要怕表扬人，这是促使人们更加努力工作的最好办法。著名企业家玛丽・凯・阿什指出："这种表扬确实能够奇迹般地增强一个人的信心，由于我们对每一个细小的成绩都加以表扬，被表扬者就有信心作出更大努力。于是，小成绩为大成功铺平了道路。"因此，领导者要掌握表扬下属的方法与艺术。
(1)实事求是，坚持"五不"
要使表扬起到张扬正气，鼓舞斗志，激励先进，鞭策后进的作用，领导者表扬下属，一定要实事求是，为此就要坚持做到"五不"。
1表扬不凭主观印象。领导者是否表扬下属，主要看下属的实际表现，而不能凭领导者的主观印象。
某机关有一名干事有时说话不注意场合，给领导者留下不好的印象。虽然这名干事工作积极，不怕吃苦，并取得了突出成绩。但由于领导者对他有不好的印象，所以根本不表扬他。结果使这位干事，感到"在这种环境中工作，怎么干也没好"，工作积极『性』日减。后来，领导者客观地分析了他的情况，如实地表扬了他，充分肯定了他的成绩，使他精神振奋，干劲倍增，工作越做越好。
2表扬不求全责备。有的领导者认为表扬的下属如果有缺点『毛』病，就会失去榜样的作用，因此，对表扬对象总是求全责备，强调表扬对象要完美无缺，结果影响了工作的开展。
中国人民解放军某部有一位教导员，对下属过于挑剔，要求下属要十全十美，使表现好、成绩大的人因为有这样那样的一些缺点，而得不到表扬，影响了下属的积极『性』，使其主抓的工作死气沉沉。而另一位教导员能够用人所长，容人所短，发现下属的优点和成绩，及时给予表扬，并树立了一批先进典型。对下属的缺点『毛』病，他及时指出，热情帮助，调动了下属的积极『性』，使其主抓的工作很有起『色』。
3表扬不任意拔高。有的同志认为，表扬是对好人好事的赞扬和提倡。过头点，拔高点，赞扬的下属心里热乎，对群众有很大的推动作用。所以在表扬时添枝加叶，随意拔高。
4表扬不可盲目行事。领导者表扬下属，要进行调查研究，分析被表扬的下属的行为动机，切不可不搞清实事真象，就盲目行事。
有一个干部为了"干出点名堂，创造出实绩"讨好上级领导者，便热衷于搞形式主义，作表面文章。虽然做了一些工作，也是为了写材料受表扬。领导者在大会上表扬他之后，群众议论纷纷。有的说："真干的不如假干的"。有的说："会干的不如会吹的。"有的说："真抓实干的不如虚张声势的。"
5表扬不能搞平均主义。表扬是对先进人物的赞扬和肯定。在一个部门或单位不可能个个都是先进人物，因此表扬只能对一部分人。