《探索惠普》第11/19页
.学习基于承诺的信任
我正在学习，员工和我之间是基于相互之间的承诺，才有所表现，而不是基于对其他人期望的信任而有所表现。认为只有老板的期望和要求才能促成最佳的表现的观点是错误的。那些被允许规划、献计献策的人才会投入更多的精力，而且解决的方案也更具有创造『性』。我们自己的执着比别人对我们的期望更为强有力。
.学习谅解和洒脱
我正在学习--谅解与洒脱，在个人与组织的健康发展和高效运转中发挥着重要作用。如果我们没有了谅解，我们就无法摆脱过去，使得我们无法与当前保持同步，这对我们的未来发展有着极大的限制。重塑人际关系往往包含着谅解。
学习让员工不依赖于领导
我正在学习--成为什么样的领导者。作为领导者我对该组织的构想当然重要，但是仅仅有我的构想还不够。我的观点是我最重要的领导资产，同时也给我带来了最大限度的限制。我认为，老板是轮毂，员工是轮幅，员工之间的谈话以及人际关系的质量是轮边。如果因为同事之间不能解决相关问题，所有的决策都需要通过轮毂，那么这个组织创造价值的能力就会受到老板个人明智程度以及时间的限制。这显然不能造就高效运营的团队。为了创造一种“轮边”会谈，老板就必须有意识地说明什么事情应该由轮毂来解决，什么事情应该由轮辐来解决。
比如：我那些来自世界各地的员工最近在伦敦相聚，并没有我这个老板参与，他们在寻找解决一个复杂并且有争议的问题。他们之所以这么做，是因为我们已创造了这一轮边的会谈，他们不希望没有达成结果就打道回府，结果会谈成功了。
学习在变革时变得“冷酷无情”
我正在学习--怎样使人们不会抵制变革。其实他们的抵制只是不希望单方面承受风险。如果我想以较快的速度达到有效的变革，我就必须考虑那些受众，并且让他们了解：变革之后，他们的未来是什么样子。同时我也必须改变自己，变得冷酷无情，使变革坚决执行到底。
学习创造有利于整合的交谈
我正在学习--创造一些存在可能『性』的、有利于整合的交谈，这比创造那些毫无可能『性』、倾向于瓦解的交谈更容易获得成功。我们为了给自己的表达留有余地，常常推翻别人刚刚表达的意思，这就排除了整合统一的可能『性』。
学习承认自己的错误、缺点
我正在学习--通过我的经历来进行学习。现实当中，发现别人的缺点比发现自己的缺点要容易得多。
很多年前，我的老板garyegan考虑到下一轮的增长希望进行重组，要将我们的组织一分为三，让我掌管其中一部分。我当时拒绝这种改变，因为我认为这种安排对我在garyegan退休之后的接班会有威胁。garyegan在没有得到我认同时说：“你留在公司还是很重要的，相反却并不重要。”我回答说：好的，我同意。其实当时我只是考虑到我的职业发展，而不是如何才能符合公司的最大利益。第二次谈话后，仍没有什么进展。
后来，garyegan在一封信中对他的职位做了一番综述，我前往新加坡的时候带上了那封信。那次的飞行时间很长，我不断地考虑我所做的回复，突然感觉我当时的表现多么的愚蠢。我也做过好几次组织重组，而且也是希望别人理解并贯彻，现在轮到我了，我却对其抵制。我感觉有几分羞愧，还有几分懊恼。后来我给garyegan写了一封致歉信，并表示将对他所做的一切无条件予以支持。
承认自己的错误并给予相应的支持给了我信心，我可以改善我同老板之间的工作效率。结果，garyegan在退休时选择了我作为他的接班人。
学习让我充满自信和荣耀
过去的这几年是卓有成效并且令人鼓舞的。我的职业发展和我所做出的成绩大大出乎我的意料。我辞去了在旧金山海湾地区的一个高层管理工作。我所管理的是一个比我在加利福尼亚所管理的公司规模小得多的制造企业，但如果我们所生产的喷墨产品想要获得成功的话，就必须选择那个地区。为了能跟得上公司业务增长的步伐，我还是愿意承担更多的风险，并且做了一些自我调整。我们在许多地方取得了不错的成绩，包括：业务增长、利润上升、灵活的管理、系统化的解决方案、员工的满意及生产力的提高。如果我们不是集中于加强自身的竞争力，我们是不可能成功的。
生活就是获取增长，寻求变革。停滞只能是一种虚幻的现象，最终会使我们的希望化为泡影。如果你想引导必要的变革，你就首先得改变你自己。我喜欢进行喜马拉雅山探险的苏格兰人w.h.murray所讲的一句话：人们在下决心之前总是犹豫不定，试图寻找退路，因而常常导致效率低下。在对主动『性』和创造『性』进行过全盘考虑之后，我们就应该可以得出一个基本真理，如果忽视那个真理，就会扼杀数不尽的新鲜创意及完美规划。
我们应该充满自信，并且自问：我应该变得跟谁一样聪明、高贵、才高八斗而且还富有传奇『色』彩呢？
事实上，我们的自我鄙视对整个世界来说毫无益处，从羞怯中我们得不到任何的启发。
我们生来就是要不断地证明我们的荣耀。
探索惠普 13.惠普文化的魅力
惠普文化常常被人称为“hpway”（惠普之道）。hpway有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁，它们是：一、相信、尊重个人，尊重员工；二、追求最高的成就，追求最好；三、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活『性』。
惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25％会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助hp做出很多有益的贡献。
惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，即使总经理也不敢不尊重员工，因为惠普文化已深植在脑袋里。每个员工都有他的重要『性』，因此一定要尊重每个人的重要『性』，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。
与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁却没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛时，与记者们搭乘的是同一架普通飞机。这种现象在其它的大公司你绝对看不到。
一位西方记者在采访惠普创始人之一billhewlett时问：你这一生有没有最值得回忆的一件事？hewlett回答说，“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。”
再优秀的公司就像再优秀的人，都有事业的高『潮』期也有事业的低谷期。hp在低谷时为什么能及时调整？惠普发展迟缓之时，往往也是总裁换届之时，然而，惠普总裁换届总能软着陆。因为惠普文化总能让惠普的人保持自知之明、顺应时代『潮』流。
1980年时，惠普的总裁是约翰・扬，他是约翰・扬是继惠普创始人之后上来的第一任总裁，在他执政的13年当中，惠普的业务发展非常迅速。约翰・扬做惠普总裁之初，惠普销售额不到30亿美元，但到了1990年，惠普销售额已高达132亿美元；约翰・扬大力发展miniccputer，推出个人电脑，使惠普成为一家大的电脑公司；约翰・扬还带领惠普做了一个很大的决策，即进入打印机领域，并于1984创造了第一台激光打印机。虽然约翰・扬在任期间对惠普贡献很大，但随着惠普的发展，惠普的官僚体制的危害『性』越来越明显。那些需要做出及时和明智决定的问题，被一层层设有难以『操』作的委员会的管理机构拖延了下去。这使惠普的业绩明显处于停缓状态，当时的惠普股票已下降到25美元。约翰・扬看到问题的严重『性』，主动提出退休让位。
1992年，普莱特接过约翰・扬的权棒后，在其任职的8年中，惠普营业额增加了三倍，利润增加了四倍，计算机和打印机业务发展突飞猛进，使惠普成为世界第二大计算机公司。但到了1997年下半年，当惠普的营业收入达到400亿美元时，惠普发展的脚步突然开始缓慢下来。在以后的一年半中，惠普像是打了麻醉剂一样，增长缓慢。造成这种情况的原因之一是亚洲金融风暴的波及；二是去年上半年，供货链出现了一些问题；三是没有很好地利用网上销售，对internet的影响重视得不够；四是惠普的规模过于庞大。普莱特一边做调整让惠普渡过了短暂的艰难期，而后又提出退休让位。1999年8月，惠普的新总裁年轻美丽的fiorina女士接过惠普的权棒。
象惠普总裁这样的“软着陆”下台，是世界大公司的一大风景，为什么惠普总裁们会如此自觉呢？
这是因为惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状。惠普文化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在，但总有很多员工能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高层往往能做出及时反应，力挽颓势于初始，使惠普低谷期迅速缩短。约翰・扬“执政”末期，惠普官僚体系严重，惠普创始人之一帕卡德不断接到员工们的拜访和来信，于是久不“朝政”的帕卡德来到惠普东瞧西问，最后终于解决了惠普的症结；普莱特当政的晚期，1997年末，惠普发展处于停滞状态，惠普员工开始强烈呼唤新思维，普莱特经过一段反思和调查后，将惠普公司一分为二，而后，又主动向董事会提出退位。
值得关注的是约翰・扬与普莱特两位总裁的退位都是主动提出，这与惠普人的一个理念有很大关系，即与其让别人强迫你做改变，不如你自己做改变。这使得惠普总裁在面对过去的成就与未来的发展时，总能非常明智地审视自己的作用。