《探索惠普》第16/19页
从表面上看起来，惠普公司的经营方式与digital极其相似，两个公司都向同类用户出售小型计算机，但惠普公司权力下放，企业文化轻松灵活，员工们有决策权。而在digital公司，独断专行的管理思想渗透到了digital公司企业文化的各个环节。当时的digital公司是个成功的企业，是世界最大的小型机厂商，同时也是北美洲第二大计算机生产企业（仅次于ibm公司）。就是到了1988年，digital公司在小型计算机销售方面也仍处于领先地位，年收入达到124亿美元，几乎是惠普公司年收入的两倍。
1994年，情况发生了变化。由于管理得法，惠普公司年销售额增至240亿美元，公司以每年销售额增长24%的速度迅速发展。而digital公司的年收入却只有135亿美元，如果把通货膨胀的因素考虑进来，它的销售额同1988年相比还有所下降。
权力下放帮助惠普公司及时对用户需求做出反应。因此，惠普公司很早就进入了个人计算机市场。目前，惠普的各个分公司不仅向市场上销售桌面计算机，他们还设计出一种便携式超小型计算机并投放市场。惠普的打印机分公司还占领了桌面打印机市场。惠普公司在计算机领域因勇于改革，大胆创新而闻名。他们经常主持研制和开发新技术、新产品，和英特尔公司联合设计的p7型超速微型数字机就是他们革新的成果。
90年代的计算机工业已发生了巨大的变化。惠普公司也面临低盈利、日益强大的竞争对手和要求苛刻的用户群体等一系列实际问题。令世人关心的是，惠普公司如何对这些挑战做出反应呢？惠普没像其他公司那样加强和巩固高层管理部门的权力，而是更进一步地下放权力。
与惠普公司不同的是，digital公司庞大的官僚机构决定了他们很难生产出令用户满意的产品。创始人肯・奥尔森对个人计算机不感兴趣，当然对用户的需求只能置若罔闻了。把持digital公司决策权的总部的领导者也都持有这种偏见。结果digital公司在ibm推出ibmpc机后又白白耽误了10年。
惠普公司是通过权力下放的管理方法来解决财务危机的。而digital公司在销售额下降，公司陷入困境之时却坚持遵循管理即控制的企业思想模式，自上而下实行财务控制，并加强和巩固了公司内部的官僚机构。
digital公司从ibm那样的传统公司雇来了“铁腕”经理，以此加强公司的凝聚力。不久，裁员开始了。最初被迫下岗的是那些有实践工作经验的“现场”销售人员。digital公司把能倾听用户呼声，能为用户服务的人员都当作了裁员对象，digital公司因此失去了用户，自然也失去了市场。所以当1994年5月《商业周刊》感叹digital公司处境每况愈下时也就不足为奇了。
惠普公司经过多年煞费苦心的『摸』索，终于寻求到了管理企业的最佳方法，从而形成了独具一格的管理企业的模式。管理者们从不控制员工的行为，他们逐渐废除了行政机构，并把权力下放到企业各部门，使员工们明确自己的职责，权力由他们来支配。为他们提供一个实现个人发展和公司繁荣的环境。
他们很少干预和改变员工们做出的决定。但员工们犹豫不决时，他们会当机立断。当公司在前进的道路上『迷』失方向时，他们必然也会挺身而出助一臂之力，当然这是例外情况。他们希望没有他们的干预，公司也能正常运转并能繁荣发展。他们甚至认为，对公司事务事事关心，样样过问，是自己工作的失败。
惠普公司的这种做法就是我要说的管理新概念--无序管理。它是汤姆・彼得在《于无序中求繁荣》一书中倡导的管理方法。这种做法和一些大公司所倡导的干预管理应多多益善的做法是大相径庭的。
探索惠普 20.孙振耀理解的惠普
之道:弹『性』与控制
惠普的核心价值观有五个：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神达到我们的共同目标；鼓励灵活『性』和创造『性』。
一个企业是不是老化并不在于它存在了多少年，主要在于它在弹『性』和控制之间是不是找到了一个很好的平衡。很多年轻企业管理的弹『性』很大，跟小孩子一样喜欢跑但常跌倒，非常容易失控；而有些企业处处强调控制，造成管理僵化。惠普是一个60年的公司，我认为它还非常具有活力，而且又有一种非常严谨的管理风格，就是它在弹『性』和控制之间找到了很好的平衡。
惠普的管理被广为称道，孙振耀先生从1982年加入惠普公司已经为惠普工作了17年，从一个普通的工程师，销售员到部门经理，再到中国惠普的副总裁，17年的生活应该可以对一种环境，一种理念，一种文化有了非常切实的体验。
记者：惠普公司已经历经60年的风雨，在全球建立了大小400多家相对独立的分支机构，它们分布于全球各地，处于不同的地域文化之中，各地员工的素质又有不同，惠普是如何通过管理使每位员工认同企业的核心价值观，并且发挥出他们的潜能的？
孙振耀：管理者围绕核心价值观进行的管理，就是创造一个环境，激发员工发挥潜力。惠普的基本管理框架是开放式的管理，各地公司根据一个基本框架原则来设置适合自己情况的组织结构，公司鼓励公开交流、走动式管理、敞开式办公，鼓励员工越级汇报（就是遇到问题的时候可以直接找老板的老板谈，但越级的领导不可以直接对员工反映的问题做出决策）等等。在惠普有一种平等的气氛,员工之间无论职务差别多大见面都是直呼其名啦，新来的员工直接称呼我的名字,总裁到中国我们也是直接叫他名字的，这种平等的气氛有利于形成员工间的自发交流。我也鼓励员工在任何时间走进我的位子，来找我谈事情。这种交流对我也是一个非常好的机会，可以透过他来了解一下自己的做法有没有问题，哪些方面需要再加强，像这种聊天其实就是一种非正式的会议，是一种体现尊重和信任的做法。
记者：开放『性』管理是否就是尊重员工，增加员工的自由度，改善工作的气氛呢？
孙振耀：不是这样简单，它的核心是体现灵活『性』和创造『性』的弹『性』管理方法。惠普公司尤其在推行弹『性』工作地点、职业共享、弹『性』工作时间等方面有自己独特的做法。譬如对客户服务支持人员采用弹『性』的工作地点的管理方法。是让他带着呼机、手机，并且提供他在家里工作的环境，使他可以随时随地获得公司的信息系统支持，可以随时出发为客户服务，不要求他一定要在公司里面，这相当于是24小时值班。
对于高层管理人员来讲，好的决策实际上包括两个方面。一个方面是决策正确，第二个方面是执行有效。有时高层人员很难物『色』二者兼备的人，所以在美国有的部门由两个人负责，头衔完全一样，一个人负责决策，一个人负责执行。在中国惠普，我授权给下属处理很多事情，因为我出差很多，如果一回到办公室一大堆文件等着我签字，这影响效率。现在要我签字的东西非常少，他们也很清楚，什么样的合同谁来签。这也是一种职业共享，也是一种体现效率的弹『性』。
第三个就是弹『性』工作时间。比如带薪休假、停薪休假，还有些人自己要去读mba，他可以停薪但保留在惠普的工作。我们认识到，对于知识脑力工作者而言，没有办法从管理他的做事的方法来衡量他做事的结果。所以我们要采取弹『性』管理，从时间、地点的自由『性』和充分授权等方面考虑，创造好的环境。记得前些年中国惠普为员工开班车，我发现很多员工一到下班时间就着急赶班车回家，后来我们取消了班车，而向员工提供交通补贴，可以搭出租车回家，于是，下班时间过后还有很多人可以继续留在公司里工作或者学习。
记者：但这样的弹『性』管理是不是意味着很高的风险和很高的成本呢？这么高的运营的成本，怎么来保证收益呢？
孙振耀：关键就是如何认识投入与产出，构筑环境与员工奉献的先后关系，这就是管理的哲学。惠普公司有所谓“惠普之道”，用一句话总结就是：“公司只要创造一个好的环境，员工自然就会表现出他最杰出的一面。”这种收益是很难估量的。
惠普的弹『性』管理还有一个重要的原则，就是凡是公司没有明文规定不可以做的事情就是可以做的。我需要员工面对客户的时候，能够非常机敏，非常灵活。当然我能够这样做的前提是必须要花很长时间训练员工，只有成熟的员工才可以充分授权。授权是一种离心力，集中控制是向心力，二者要求得统一与平衡。年轻的公司有弹『性』但控制力差，跟小孩子一样喜欢跑但常跌倒；老的公司控制力很强但是弹『性』很差。企业经营的早期需要控制多一些，到了某个阶段经营成熟了，就要开始授权，强调弹『性』。随着规模慢慢扩大，组织的分工多了，有时授权又要拿回来。而且，如果没有有效的控制手段，弹『性』可能意味着混『乱』。
在惠普控制主要体现在企业内部有非常严格的审计，有非常清晰的业务流程规定，还有一个完善的信息系统。如果审计部门查出一笔非正规费用，就需要当事人和签字人都做出解释。如果员工出现违纪，违背了公司的核心价值观，被处罚是没有人可以说情的。
记者：在弹『性』管理之下的确激发了员工的积极『性』，对于他们努力的结果又是怎样评估和鼓励的呢？
孙振耀：我想鼓励应该从两个方面来看：一个方面是物质『性』的，另外一个是心理上的。物质方面主要是加薪，在惠普有一个完善的评价体系，在部门里根据评比的名次确定加薪的幅度。在心理上，要能够让员工感觉到对他的认可，他的工作对公司目标的实现有所贡献。对我来说首先要能够叫出200多名员工的名字，每个员工加入惠普之后，我都亲自面试。我要经常到各部门去问经理，了解每个人的情况，以便于和他交流。我们每一个季度会选出最优秀的员工，年终大会会给表现好的员工颁奖。
记者：你的管理思想有着自己系统的观念，有没有什么理论或思想对您的影响特别大？
孙振耀：我本身是学计算机的，但是对物理特别有兴趣，看了很多物理学的书籍。我觉得相对论是一种深刻的哲学思想，我认同事物是相对的不是绝对的观点，痛苦的后面必然有快乐，快乐后面必然有痛苦。我发现，寻找弹『性』与控制之间的平衡点也是一种相对的概念，是动和静之间的相对平衡。
记者：许多经理人的人生乐趣就是取得竞争的成功，您有什么不同吗？
孙振耀：我的乐趣是看书。我经常看一些著名人物的传记，看王安、英特总裁的自传，看中国历史人物的传记。比如我看英特总裁写的书，能体会出他对变化速度的敏感，我相信管理者要从多个角度来观察这些大公司经营管理者的特点，他们身上的很多东西会激励和启发我。
记者：您的做事原则是什么？
孙振耀：思想要复杂，但是行动要单纯。首先人不能思想简单，要搞懂事情的目的和手段，然后从很多方式中找最简洁的手段来达到目标，所以行动要单纯。
记者：您最欣赏的东西是什么？