《探索惠普》第15/19页
*认同；成就感；参与『性』。
*保障；持久；员工发展。
*保险；解除个人烦恼。
*利润的分享和责任的分担；互助。
*目标管理(非直接管理)；分权制度。
*非正式化；称呼名字；开放式交流。
*错误是学习的机会。
*培训和教育；咨询。
*绩效与热情。
结果形成了参与式管理风格。这种管理要求并且支持个人的自由和主动『性』，并强调共同的目标和团队合作。根据“人力资源之路”，公司以共同商议下确定的目标的形式为员工指出方向，员工可以创造『性』地采用自己的方式来实现这一目标，为公司的成功做出贡献。随着公司的发展，公司就可象惠普公司一样，作为一个小公司，通过特意的努力来保持员工的目标感，紧密度和非正式化的意识。
惠普公司的人力资源管理作为其管理的核心而得到了发展。诸如产品战略，组织和财务方面的企业决策都由“人力资源之路”所驱动，并且与人力资源管理的理念相联系。比如说，为了保证公司以个人为中心，并且保持非正式的、开放的风格，公司内部各部门都实行小型化。当某些分支机构发展起来以致超过了理想的规模，惠普公司就对这些部门在进行划分。一贯坚持以人力资源管理为核心的原则，使公司一直保持领先的地位。结果是公司不论作为雇佣者，或者作为经营者，都受到了很高的评价。
探索惠普 18.惠普中国区总裁孙振耀
谈hp用人三种方法
hp公司全球副总裁、中国区总裁孙振耀
总裁名片
孙振耀，1982年加入hp公司，现任hp公司全球副总裁兼hp中国区总裁，全面负责hp公司在中国大陆与香港特别行政区的业务和运作。并在2001年、2002年和2003年连续三次被计算机世界集团评选为“it财富人物”。
近年来，中国惠普连续三年获得了《经济观察报》评选的“中国最受尊敬企业”。究其原因，我个人认为，人才的培养、培训是我们成功的关键。
如何用人、用什么样的人是hp企业文化的核心，这个核心的本质就是一个以人为本的管理精神。培养一流人才、提供最佳客户体验、与中国共同成长，是中国惠普的三个发展愿景。有人问我为什么把吸引和培养一流人才放在第一位，因为我们相信如果没有一流人才，就无法提供最佳客户体验；不能够提供最佳客户体验，就没有足够的竞争力与竞争对手进行竞争，也就无法与中国共同成长。
三种方法
惠普培养人才的方法基本上有三种：第一种是训练课程的方式，毫无疑问这是一种最基本的方法。利用训练课程把必要的知识和技能与员工分享，同时进行有效的训练，以便于他们发挥所学到的知识和技能；第二种是教导。教导就是意味着员工的部门经理必须是他的导师。我们要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导，而且我们认为导师并不限于他所在的部门内，我们鼓励员工寻求外部导师，不仅包含部门以外的，也包含公司以外的。过一段时间，经理就会跟员工聊聊对公司本身的看法，聊聊自己碰到哪些困难。最后一种是岗位锻炼。我们认为派给员工适当的任务是非常重要的，这就是我们所说的在职岗位训练。比如说我们谈到培养国际人才，如果这样的人只是在中国工作，没有机会接触到全球的环境，当然也很难培养出相应的知识和技能，所以把员工送到国外一两年积累经验后再回来，对员工是有好处的。又比如，对于一些关键人才我们采取轮调的方式。拿我自己当例子，我来hp公司至今已将近23年的时间，从一开始的暑期实习生，到成为正式员工，从工程师，到担任分公司销售业务、分公司经理等多个职务，平均一两年就换一个工作岗位，我认为这对我的成长是大有裨益的。
因材施教
人才培训必须有制度、有计划、有系统，就像大学培训一样，根据员工不同的需要给予有针对『性』的培训。比如说第一次担任经理的员工，我们更关注的是让他了解作为一个经理应该做哪些工作，应该怎样领导一个团队完成工作；如果是再往上提拔，我们更关注训练课程，模拟一个接近真实的环境，对参加培训的经理进行训练和评估，培养他们思考、决策的能力。虽然培训方式不同，但重要的是要有制度、有规划，按照他的级别、时间给予相应的训练，这也就是孔子说的因材施教。
从教导方面来看，经理必须学会因材施教。比如对于那些工作意愿非常强，工作能力也非常高的员工，经理只要扮演一个咨询的角『色』就可以了，给员工一定的空间，让他充分发挥；而对于高意愿、能力有待提高的人就需要给他一些重点培训。我们的经理还要会做思想工作。这也是训练经理人员如何成为一个优秀的导师的框架，我们把它当成系统工程来做。
教导不能仅限于内部，必须积极利用外部资源。我们认为要成为高素质的领导人才，必须学习和借鉴别人的成功经验。所以我们在公司内部成立了一个“领导力发展中心”，这个中心的目的就是提供一个平台，让各界成功人士来hp与员工对话。从前任上海市市长到ge总裁，从著名演员、导演到科学家，都曾经到“领导力发展中心”来论道，这对于培训员工有很大的影响，让他们理解什么是成功以及如何成功。
此外，我们不仅注重结果，更注重过程，结果的要求大多是一样的，但是完成的方法有很多种，我们特别强调完成任务的方法。员工每一年的考核成绩都是非常重要的综合指标，用这个方式来鼓励我们的经理员工提高自己的综合能力。
总结起来，hp的用人之道就是：尊重人、培养人、锻炼人、各尽所能，人适其位。
探索惠普 19.惠普的无序管理模式
多年来，人们一直认为经理是公司的主宰，是公司的决策人物。许多经理们认为发号施令、独断专行的工作很具诱『惑』力，他们希望自己高高在上，员工们应该对他们俯首贴耳，惟命是从，这样才不失为一个总裁。他们根本没有意识到自己鼠目寸光，因为这种管理方法只能发挥一时的作用，最终必然会导致群情激愤的。总有一天善于发号施令的总裁们会惊奇地发现他们的做法不但没有笼络住员工，反而为自己树了许多敌人，他的下属们会随时背叛他。当总裁们不失时机地想出新办法控制员工行为，『操』纵公司一切事务时，他的雇员也正在千方百计、摩拳擦掌做好准备随时脱离他的高压统治。
这种“管理即控制”模式还会营造一种过火的政治环境。在这种环境下，势力范围之争、劳工争端、高压统冶等一些现象屡见不鲜。这不仅会给公司带来不良后果，而且最终还会削弱公司实力，从而使公司无法达到为用户服务的目的，甚至还会产生“过分控制”的现象。比如把产品引入市场这种最简单的事情也要经过各级签字，多方协商，达成协议才得以批准。由于机构的复杂，做一项简单的工作也会不知不觉地卷入政治漩涡中。很多人认为：大企业应该建立起庞大的管理机构对企业实施管理，也就是说：企业越大，行政机构就应该越多，企业因此才能发展。但是事实并非如此，即使是小企业，在经理们事无巨细的干预下也不会繁荣，反而会每况愈下。但惠普公司的经验却告诉我们，管理机构是可以做到又大、又富于灵活『性』的。为了更好地解释这两种管理模式所带来的不同后果，还是让我们看看惠普是怎样超过digital而成为美国第二大计算机公司的吧！
在所有的70年代繁荣一时的计算机厂商中，历经了15年的风风雨雨，艰难险阻，却能转危为安，而没有面临停工、破产和失去市场威胁的企业，也只有惠普公司一家了。
许多企业的经理们要靠“数量”取胜。归根到底就是要通过克扣员工工资来增加企业利润。比尔・休略特和戴维・帕卡德（惠普公司的创立者）却认为只有员工们受益，企业才会繁荣，企业应该给员工们提供一个稳定的工作环境，帮助他们摆脱随时被解雇的不安心理。随时解雇员工的做法在当时的电脑界是很正常的。但比尔和戴维却认为，强大的企业应该是一个团结协作的团体，应创立一种不拘礼节的公司作风。在经营和管理惠普公司的过程中，比尔和戴维创立了一种为员工服务的企业文化。在这种新型管理模式的指导下，惠普公司不断繁荣发展。
当时惠普公司的主要竞争对手是总部设在马萨诸塞州的digital公司（1957年由毕业于麻省理工学院的电子工程师肯・奥尔森创立）。奥尔森认为digital公司的一切行动都要以他的意志为转移，他甚至创造了企业座右铭：“一个公司，一个策略，一个思想。”digital公司的管理方法是“管理即控制”管理模式走向极端的一个例子。
奥尔森的命令就是圣旨，没有他的命令任何工作都不能启动。专断是digital公司走下坡路的主要原因。虽然现今的许多公司都存在这种情况，但在当今的形势下，这种做法必然会使企业走向灭亡。