《探索惠普》第2/19页
一个佛学故事说，某深具慧根的大师傅云游到某处，应弟子之约，去移动一座大山。诵经毕，山岿然不动。众人愕然之际，大师傅朝山走去，嘴中大喊：“山不过来，我就过去。”
卡莉・菲奥里纳未必知道这个故事，但是她的行为却也有此“慧根”：当困难的“大山”不主动挪位时，面对困难的人应该主动走近它们。与其等待造势，不如立马借势。
横在卡莉・菲奥里纳面前的“山”有两座，而非一座。首先是公司的。这个时期，许多国际『性』的大公司正逐步转换自身定位，从产品供应商转为服务供应商。如：ibm已经成功地从全线电脑产品供应商转变为全面服务解决方案供应商；nokia正由通讯产品供应商转为通讯服务方案供应商；雄霸桌面『操』作系统市场的微软则向互联网全面推进。在这种大环境下，惠普向增强产品优势和服务转型的变革迫在眉睫。
其次，是关乎卡莉・菲奥里纳个人的，主要是她的领导权威的确立。对于惠普这样的巨型经济动物的转型，任何一个决策失误都将会是伤筋动骨的。在转型的过程中，其内部支持系统、人员观念、战略规划、企业目标，甚至企业文化都需要进行极大的调整。作为公司新领导人的菲奥里纳，如何既合理规避惠普传统势力影响，避免触犯众怒，又当仁不让按计划实施大刀阔斧的改革，避免“出师未捷身先死”，对于初涉惠普的她来说，在处理改革过程中的矛盾和冲突时的个人技巧尤为重要。
显然，这么一个有深厚传统的国际『性』大企业，其战略的延续、优秀企业文化的汲取、人际关系的处理、员工和投资者对改革的认同等问题，都不可避免地把临危受命的菲奥里纳推向压力的中心。菲奥里纳没有让压力淹没自己，她瞅准了一个机会，然后就跳出了压力的整个界面。这个“四两拨千斤”的机会就是：推动惠普与康柏合并。
争取“屁股指挥脑袋”
的最大效益
惠普与康柏合并的优劣不在本文探讨之列，但从领导艺术的角度来看，这场合并中菲奥里纳充分显示出了精明领导者的过人之处。
惠普与康柏是同质化较严重的两家it企业。同质化的合并可以增强整体实力，削减综合成本。尤其在整个it业处于低『潮』的时候，这种合并不仅可以避免高价并购的损失，也可以避免竞争对手乘虚而入；于企业内部而言，则避免了人员大量流动的风险。但合并也存在一些隐患：以往并购案中较低的成功率使企业及其投资者都面临着极大的压力；惠普与康柏两种文化融合的风险；产品线扩大导致专业『性』的提高而可能削弱综合能力的风险。
那么，为什么菲奥里纳仍要如此坚决地进行合并，甚至在惠普创始人家族少数成员强烈反对的情况下，仍甘愿冒着失去ceo的风险坚持推动它呢？
除了显而易见的原因外，合并可以帮助菲奥里纳真正建立起自己在惠普的领导地位。
首先，要在任期内推行如此重大的改革，迫切需要董事会的支持。而惠普历史悠久、文化深厚，形成较多的传统观念。菲奥里纳初来乍到，董事会对她的信任是有时间『性』的，而改革必定有波折，这需要董事会具备足够的耐心，能长时间地顶得住风险和压力。因此，菲奥里纳必须很好地确立自己在董事会的地位，为其改革赢得时间。若合并成功，菲奥里纳可以借助合并来改组董事会。这可能也是创始人家族成员之一反对合并的一个原因。
其次，惠普要快速地转变，就必须对原组织结构进行大幅度调整，并迅速运作和进入正轨。在合并计划实施前，惠普在组织方面已进行了改革，将其产品事业部按前后台方式重新划分为4个业务集团。在正常情况下，这4个业务集团要达到顺畅运作需要较长时间的磨合。而借助合并，可以缩短人们适应新组织结构的时间。
第三，菲奥里纳在公众场合展现出一种无论遇到任何困难，都要坚持推行合并的决心。她借助各种渠道和机会说服投资者、公众和合作者相信，合并是有利的。菲奥里纳推进合并的力量不仅向公众，也向惠普的员工表达了改革的决心，从而树立起其强势领导者的形象。
第四，惠普的改革也是文化的变革。这种文化的转变仅靠菲奥里纳个人来推进会受到很大的阻力。如合并成功，在惠普和康柏两种文化的冲撞中，通过平衡来转变惠普公司原有文化就相对容易得多。
第五，“一朝天子一朝臣”，一个新的领导者要在企业中顺利推进工作，尤其是改革，就需有一批支持者和跟随者。在人事根基尚不稳固时，菲奥里纳急需在短时间内从惠普的高层中寻求强有力的支持者。合并计划的实施可顺理成章地作相应的人事调整。
最后，在惠普处于低谷时期，股东和员工都期望新官上任能带来立竿见影的赢利效果。但整个it业低『迷』的大环境使惠普很难有大作为。合并方案可以暂时转移投资人的焦点。这种期望期的过渡使菲奥里纳从短期内实现赢利的压力和与大环境作斗争的不现实『性』中解脱出来，以等待环境好转时领导惠普再创辉煌。
菲奥里纳的教科书意义
惠普与康柏的合并计划，为菲奥里纳在惠普确立其牢固的领导地位创造了积极条件。同时，也会产生一些带有隐患的长期影响：
其一，新领导者到任，需要与员工进行充分沟通，了解企业信息。此时并购，在原来的沟通需要上，增加了对“合并”方案进行沟通的紧迫『性』。沟通内容和复杂『性』的增加使得沟通的完整『性』和细致『性』容易产生疏忽，因为人的时间和精力是有限的。前期沟通的不充分可能造成后期沟通的难度增加。
其二，惠普要实现从产品到服务的顺利转型，应尽快向市场推出新理念、新战略。并需要向公众、投资者、合作者等进行大量的宣传，以获得人们的理解。如现时ibm公司为了让人们理解其“电子商务随需应变”的新理念，以多种传播渠道进行高密度集中宣传。惠普选择此时进行合并，既要对新的理念进行宣扬，又要对合并方案进行解释，这必将导致公司宣传力度的分散，可能会延长公众对惠普新理念的理解过程，加大了公众的理解难度。从而对长期的战略转型产生影响。
其三，合并计划使菲奥里纳成为公众的焦点。就长期而言，人为地提高了公众及相关利益者对其个人业绩和贡献的期望值。
尽管如此，通过这一合并计划，菲奥里纳展现出作为优秀领导者的几乎所有的品质：前瞻『性』基础上的冒险精神；权衡利弊得失基础上的决心；领导者在企业变革过程中的聚焦作用；困境中发现机会，抓住机会的能力；矛盾中求平衡，平衡中求发展的技巧；在变革中展现短期成功，以增强人们信心的有效方法。
惠普与康柏已成功合并，榜样的力量是无穷的。合并过程中，菲奥里纳勇敢地裁员15000人，使惠普-康柏成为ibm最强硬的对手。我们希望菲奥里纳的精明领导能够带领惠普迈向新的高峰，更希望国内有更多企业家能像菲奥里纳一样全盘思考、善于衡量、懂得取舍，以开放的思维为中国企业创造更多的价值。
探索惠普 3.是惠普的错吗？
中国惠普前高层领导所谓对知识管理有“只能锦上添花，不能雪中送炭”的观点，也就是认为惠普在面临it冬天及变革中，知识管理起不了什么作用，而在事业稳定、效益日增时，知识管理才更有效果。看来，正是这种观点为中国惠普知识管理实践失败埋下了祸根。
知识管理不能“雪中送炭”，也不是“锦上添花”
现在，知识管理的观点很多。有从目标去阐述的，有从价值去阐述的，有从过程去阐述的，有从内容去阐述的，还有从方案去阐述的，等等。但无论哪种观点，都要从本质去认识。这个本质就在于知识管理对（人类）组织的工作活动的影响。
实际上，考察一下组织的工作活动，可以看到：工作活动就是组织中工作者对工作（内容）在发生作用。而工作者是否能作用？作用有多大效率？作用有多好的效果？这都取决于组织中工作者的工作能力。工作能力就是认识、理解、判断、设计、行动。而其中，“认识、理解、判断、设计”是素质能力，“行动”则是素质发挥能力。工作者的素质能力的全部基础是知识，所以知识管理的本质也就是使工作者具有或增加知识，进而具有或增强素质能力。也可以说，组织的工作知识是组织的核心素质，知识管理的本质就是建立和增强组织核心素质能力。
显然，知识管理并不是对工作（内容）本身、也不是对工作（行动）过程本身进行管理。知识管理与我们通常熟悉的财务管理、人力资源管理、erp管理、办公自动化（oa）管理等是不同的，但又是紧密联系的，且“紧密联系”就是这些管理中的管理者和工作者的能力要通过知识管理来保障。
从上述知识管理的本质及与其它管理的关系，就可以说：知识管理不能“雪中送炭”。因为现实中一件一件的工作内容、工作事务还是靠“行动”去完成的，而并非靠“认识”就可以完成。例如，惠普和康柏的合并是解决it冬天“雪中”问题的策略，这个决策确是惠普和康柏的领导层在掌握大量it发展的信息和知识后做出的，而做出后的每一件“雪中”工作需要每个工作者去“行动”。
再从知识管理的本质看，可以说知识管理也不是“锦上添花”。因为现实中所有工作的工作者，他们无时无刻都在由知识驱动着。有没有好的信息、经验、方式、方法和思路等知识是每一个工作者的期盼，这种期盼就是要知识管理。惠普和康柏的合并中，“雪中”大量工作的有效完成，还要靠每一个行动者都有好的方式和方法，而这正是需要知识管理来保障的。把知识管理看成是“锦上添花”，实际上就否定了新知识对工作者现实能力的基础支撑，也否定了知识管理对现实工作的保障作用。
中国惠普开展知识管理时，国内还处在对知识管理实践探索的初始时期，他们做的很多工作都具有开拓『性』。如：知识管理策略『性』规划、知识管理在非技术条件下的方式以及推动知识管理的激励措施，这些为中国知识管理实践取得了很多极具参考价值的经验。但毕竟知识管理在惠普与康柏合并后遇到了挫折，难以为继，这确也表明了原来实施的知识管理并未成为合并后中国惠普经营管理之必要。
首先，在知识管理刚开始的推动策略上，中国惠普过多地从愿望出发，而不是从解决实际工作问题的需求出发。虽然愿望和目标是很好的，并且也开展了一系列的知识管理活动，但这些活动都是凭着热情和领导的要求进行的，并没有成为员工自觉的工作行为。而一当领导不要求了，或这样一批领导离开了，那么知识管理活动必然难以为继。可以说，这些正是在合并后知识管理无法继续实施的主要原因之一。