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其次，在知识管理技术平台建设上，中国惠普采取的先有文化、再有内容、后有系统的推动过程，使得知识管理的固化失去了时机。一当合并，由于那些知悉或掌握知识管理方法和过程的群体纷纷拆散、流动，使得嵌入在这些群体中的整体方法、过程和文化都随之流失和被破坏，难以继承下来。如果当初在内容和过程建立的同时，用it的手段固化下来，形成系统工具，并让新员工有详细的『操』作手册，那么今天就可能把知识管理的内容和过程都延续下来，甚至再不断进步。
知识管理的生命力根植在业务工作中
考察惠普总部成功实施的知识管理活动，看到几乎所有知识管理都紧密地结合在业务工作中。如：基于专家地图网络（connex）的专家头脑隐『性』知识管理，就紧密与研发工作需求相结合。因为，新的研究工作者在思考和设计中，大量地需要与专家（特别是退休了的专家）进行请教和交流，以获取专家头脑中的经验知识帮助自己。这种知识管理的需求与应用，本身已经成为研究工作者的重要工作之一。所以connex才得以重视，并成功发挥其应用。
再对比考察中国惠普知识管理的实践活动，看到他们每一个活动并没有与实际中哪一项工作紧密结合。没有与行政工作、财务等工作结合，甚至没有与市场工作、技术支持工作、销售工作结合。这必然使工作者感到实际工作活动与知识管理活动是分离的。当实际工作任务紧张时，知识管理活动就可以不参与，甚至反感参与。这种情况实际就发生在与康柏合并的过程中，因为这时的知识管理活动与合并工作和合并后的业务工作活动重要程度无法匹敌。
正反例子的分析实际表明了知识管理实践要取得成功，就必须与业务工作紧密结合，或者说，一定要根植在业务工作中。这首先从知识管理实施策略规划上做起，惠普总部就是以逐步解决实际工作问题入手的，使知识管理一开始就结合进了实际工作；而中国惠普仅仅是从对知识管理的理念认识入手的，使知识管理一开始就脱离了具体的实际工作问题。第二，要从实际业务工作对知识或知识环境的需求去寻找知识管理要管理的内容，这一点惠普总部就做得很好，例如：从产品销售中相关知识的传播，找到了关键问题在于培训师获取知识和传播知识的效率。第三，要使知识管理活动和方式能融入到业务工作活动或过程中，这一点效果从惠普总部的培训师网上培训库就可以看到，在网上培训库中取得课件和进行学习已经是培训师不可或缺的工作。
探索惠普 4.惠普的秘密
基于全面质量控制之下的持续不断、由外及里的流程改善，使惠普服务的质量得到持续的提升，使惠普的整个运作体系成为一部大型的、精密的、具有自我优化功能却不失灵活『性』的机器，不因时间、地点、人员的变动而受到丝毫影晌，持续输出着优质的服务。
“惠普服务”在业界有着良好的口碑。不同时期，很多权威机构主办的it用户满意度调查中，惠普都会满载而归。惠普服务是众多用户选择惠普产品的重要理由之一。惠普的销售部门在与对手的竞争中，也常常以优质服务作为杀手铜给对手致命一击。那么，是什么因素使惠普服务能够始终赢得用户的信任?又是什么原因使惠普的销售人员把服务当作手中王牌的呢?
作为曾经在惠普公司服务部门工作过6年、经历从惠普维修到惠普金牌服务全过程的员工，笔者认为惠普成功的至关重要的一点是多年来踏踏实实通过全面质量控制来持续改善运作流程，不断提高服务的质量。
全面质量控制(简称tqc)是惠普公司管理人员和员工加入公司一到两年后的一门必修课，也是在日常工作中应用最为广泛的管理工具。
惠普非常重视全面质量控制，不仅对全员进行全面质量控制的培训，更是鼓励全体员工利用tqc的理念，在自己的本职工作范围内，不断追求工作流程的改善，以达到创收、节支、缩短周期、提高用户满意度等各种业务目标。在服务部内部，还形成了推广tqc的机制，比如：定期组织tqc竞赛，把优秀的qc小组的成果、经验和教训在公司范围内分享；培养tqc的辅导老师，来指导服务部范围内的tqc改善小组的工作；甚至管理层在考评员工业绩的时候，也会把流程改善作为衡量指标。
在惠普服务部门，tqc几乎无处不在。电话响应中心的工程师们利用tqc减少顾客等候的时间、降低未接通率，改善顾客体验；备件管理团队利用tqc的思路，降低备件储运成本，缩短出库时间；质量控制部用tqc的思路不断完善质量监控机制；甚至秘书团队，也利用tqc的思路来提高工作效率，降低行政费用……
这些qc小组在解决问题或者进行流程改善的过程中，都遵循着同样的思路，那就是计划、执行、检查、行动的循环。计划阶段，在众多的问题中，锁定要进行质量改善的目标，进行深人的分析，用科学的方法，决定对策；在执行阶段通过团队的努力来实施计划中的改进措施，改进流程；在检查阶段通过数据收集和分析来检查改进后的流程是否达到预定目标。经过检查，如果没有达到目标，就要回到计划的阶段，重新制定或者修订计划。如果达到了预定目标，就把改进后的流程标准化，并在内部沟通、培训、推广。与此同时，持续追踪效果，发现新的问题或者需要改善的目标，进入计划、执行、检查、行动的下一个循环。
计划是流程改善成败的关键
惠普服务部门里众多的qc小组在分享自己的成功经验的时候，都会谈到计划以及计划阶段的若干个非常关键的步骤：
1.选择主题
一个公司或者是公司的某个部门，总会面临各种各样的挑战和问题：用户满意度下降或者用户投诉率增加；运作成本太高、运作效率不尽如人意；公司的销售增长缓慢、库存增加等等。解决问题需要时间和资源，而时间和资源总是有限的。因此，面对问题和挑战的时候，不能面面俱到，一定要有所侧重。选择主题的时候，要关注对业务有重大影响的薄弱环节，综合考虑问题解决的难易和紧急程度、对业务的影响程度和资源限制等等。通过选定主题，锁定目标工作范围，使改进小组的成员关注最重要的问题，使有限的资源可以最有效地被使用。通过选择主题，也可以使小组成员能更深入地了解问题，发现问题的改进机会。
对于其中紧急度、重要度等都比较高的问题，还要进一步分解，识别出小组影响力范围内的工作。问题的改善在小组的影响范围内，才能够选择。在选择主题方面，惠普服务代理管理部领导的tqc小组曾经有过现实的教训：最初，他们把“提高用户满意度”做为主题进行选择。在对这个主题进行分析的时候，他们发现那些造成用户不满意的要因，诸如没有备件、电话响应中心不容易接通、电话响应中心的工程师技术水平不高等要因，其实不在自己的影响范围内。而问题相关的部门又都有着不同的阶段『性』目标，不可能因为代理管理部的要求而改变自己的部门计划。于是，代理管理部的qc小组不得不修改自己的主题--“提高顾客对服务代理提供服务的满意度”，把工作的重点放在自己的影响范围内。
2.确认现状
选定了主题后，就要了解主题相关的现状。如何确认现状呢?首先要利用工作“流程图”来表示现状并设定或者识别流程的衡量标准；接着收集数据，分析数据。在这个步骤中，收集数据是关键。收集数据要以事实为依据，避免先入为主的判断或者是捏造数据。收集数据的时候，以定量数据为主，包括计量值的数据和计数值的数据，如备件命中率、电话未接通率、用户投诉率、服务维修单的数量等等。有些情况下，定量数据很难收集或者收集数据的成本非常大的时候，也会采用定『性』的方法，如现在比较流行的“头脑风暴法”或者“专家评估法”。数据可以来源于报告、会议、讨论、市场调研，调查等等。
3.设定目标
在惠普服务部，不同的阶段，各tqc小组的目标也各不相同。qc小组在设定项目目标的时候，大都是围绕着服务部门的总体目标，各个部门在自己的影响范围内，采用由下到上的方式制定，并通过相应权限的管理层的批准后立项实施。在1997年到1999年期间，降低成本是惠普服务的重要战略目标。围绕着这一总体目标，由产品支持经理领导的降低保修成本的qc小组的目标设定为：“在半年的时间内把pc的保修维修成本降低30%”；由商务管理部发起的优化服务单分派机制、降低代理服务费用的qc小组的目标设定为：“在三个月内，在保持现有用户满意度的情况下，把服务商的差旅成本降低35%”；由备件计划部发起tqc设定目标为“在四个月的时间内，把备件储运成本降低40%”等等。到了2仅归年和2100年，惠普服务部门的重点是提高用户满意度和扩大服务产品的销售，于是业务拓展部领导的金牌服务证销售的tqc中设
定目标为“在半年的时间内，金牌服务证的销售收入实现50%的增长”。由质量部发起的提高用户满意度的tqc把目标定为：“在三个月内，把用户满意度提高2个百分点”等等。
4.因果分析
因果分析的开始阶段，多利用“头脑风暴法”来列出所有的导致问题的原因。例如：针对用户满意度低的原因，可能是工程师的技术水平不高；也可能是产品质量有问题；还可能是电话系统难以接通……利用头脑风暴法，尽量把这些原因挖掘出来，然后按照一定的规则进行归类，理清楚这些因素之间的关系。在惠普服务部的tqc实践中，多借助特『性』要因图--俗称鱼骨图来表示导致问题的因素以及因素之间的关系；然后将鱼骨图分析出来的a、b、c、d原因再做分析，找出主要因子，如a；对重点原因a，还要进一步分析，找出更具体的要因，如a、b、c、d；然后再用柏拉图分析出主要原因。
在这个过程中，可以根据实际情况，选择运用或者综合运用各种分析方法，常见的有：类别法、鱼骨图、关联图、柏拉图等。这个过程有时要重复多次地进行，直到找到根本的原因。这些根本原因要在项目改进小组影响范围内，而且能够找到有效解决办法。
在上述的分析过程中，离不开数据的支持，收集数据是必不可少的。收集数据的过程中，要保证数据的正确『性』，才能让数据真实地反映问题。即便是找到了根本的原因，还要验证要因，预测通过20%的要困的改善，能不能解决80%的问题，从而让项目小组能够始终专注在关键的问题上，达到事半功倍的效果。例如，在2000年由商务管理部发起的优化服务单分派机制、降低服务商费用的qc小组在要因分析的过程中，通过鱼骨图分析，列出了所有导致问题的原因，然后又通过柏拉图分析发现差旅费费用的支出占50%的比重。再次用鱼骨图法和柏拉图法对差旅费用的问题进行二次要因分析，发现按服务单计费的差旅支付政策是重要原因。按照这种按单支付的方式，使得同一个服务商在同一时间为同一顾客维修n台机器的情况下，获得n次差旅费用。而这种差旅费用的支出，在不合理的成本中，占了80%以上的比重。于是，项目小组很快重新修订了商务管理部的代理商差旅费的支付流程，变按单结算为按次结算，以四两拨千斤的巧力，实现了小组目标，并因此而被评为当年的最佳qc小组。
5.决定对策
寻找最佳有效的解决方案需要创新的思想。原有的经验有助于我们解决问题，但也往往成为阻碍。因此，在此过程中，一定要妥善借鉴经验，大胆创新。比如，惠普服务备件管理的qc小组在针对备件储运成本高的问题制定对策的时候，发现备件进入国内备件库之前的流程为：采购的备件由供应商所在国出口到惠普亚太区备件库，再由亚太区备件库根据中国的备件计划，发送到国内的备件库。这个过程中所产生的运输费用、关税、到货计损、风险费用等占了很大的比重。而那些由国外“进口”备件中，相当比重的使用量比较大的备件来自中国的出口。虽然自惠普有服务以来，就依循着这样的流程，虽然当时所有的外资厂商也都采用这样的方式，这个tqc的小组成员还是尝试着另辟蹊径的对策。通过与上级备件管理部门的积极沟通、对备件质量控制手段的学习和研究、对国内供应商的深入了解，项目小组的对策打破了常规：把备件计划的信息流与物流分开，对那些用量大且国内有全球指定供应商的备件，在国内直接采购，并通过引进上级单位的质量控制流程、手段和方法来保证备件的质量。这个对策经过反复的验证、研究后，终于得到了来自亚太区备件管理部以及中国惠普服务部高层经理的支持和批准，在1997年正式立项。这个项目的成功实施，为惠普节约了近亿的成本，并为后来进行的在合理的成本范围内，全面提高各产品维修的响应速度，塑造业界服务新标准的目标提供了空间。
选择对策后，还要制定可以执行的计划，包括目标、任务分解表、责任人、明确的衡量标准和时间进程等等，对决策的执行、实施作出周密的安排。
再好的计划，也要通过执行，才能变成现实
执行对策，是全面质量控制中不可缺少的环节。在执行计划的过程中，也是各责任人按照计划的时间表完成既定的任务的过程。在这个过程中，“检查表”是非常实用的手段。通过检查表，可以用来监督执行对策的过程，通过控制过程来控制结果。此外，充足的资源是计划得以执行的保证，必要的训练可以提高项目小组在某一方面的技能。
沟通是其中必不可少的技能。通过沟通，让小组内执行任务的人员以及其他相关的人员，都理解执行对策的原因，从而能够在团队中达成共识，使所有成员在工作中互相配合，齐心协力达成目标。沟通有正式沟通比如定期的小组会议，交流执行进展情况；也有非正式的沟通。有的时候，非正式沟通在达成理解等方面，能够达到正式沟通所不能达到的效果。
执行后的下一步是检查，也就是评估效果