《探索惠普》第5/19页
惠普经营理念的核心是对人脑功能的模仿。这也是有人把组织比喻成机器和有机生物结构之后兴起的另一种比喻。该比喻的基本构想是：让组织能像人脑一样寻找、甄别信息，思考并判断形势。人们希望卓有成效的组织领导能带来适合的组织战略和组织结构以及日常的领导风格，而这种组织风格必须能激发员工的创造力和想象力。
人脑的比喻可以帮助人们改善组织的智能。许多企业家和管理者都看到了这一点。但是，他们的注意力往往放在类似机械结构的等级制度上，希望建立若干个类似大脑功能的机构来达到目标。比如说，成立计划小组、中央研究和发展决策机关等等。实际上，整个组织都必须参与思考，共同参与整合、控制所有行动。这种比喻特别适合那些面对复杂多变形势的创新型的企业。
企业能像人一样学习和学习怎样学习。举例来说，企业的学习可以是人监控诸如支出、盈利、销售和其他指标，保证企业在财政计划确定的边界内运作。如果偏离目标，管理者和职员能尽早发现问题所在。而企业像人一样学习怎样学习就没这么简单了。就像惠普一样，企业必须能在与环境互动中，检验现有的规范、行为方式，例如，支持讨论和创新。很多企业因为官僚的等级结构就做不到这一点。官僚的等级结构要求固定的规则和工作流程，在那里，创新和疑问是不受欢迎的。
人脑的比喻要求避免通过固定的结构限制行为空间。因为根据人脑功能运作的组织必须像惠普那样让员工参与调查组织的环境，并从各个角度提出潜在的问题。而面对复杂问题的时候，最难的往往是定义困难的核心。人们应当允许在一定范围内争论，这样，人们可以创造『性』的重新定义和处理问题。这样组织就学会了如何像人一样去学习。
惠普也找到了一条新的计划方式。传统的企业哲学是：确定一个带有固定目标的计划，然后实现这个计划。而人脑比喻的要求是：一个明智的战略不仅应包括目标，还应包括边界的选择，即确定“有害的”边界。当超越了这一边界时，组织即相应采取行动纠偏。惠普的经验就是不再以利润率和市场份额为目标，转而确定企业应当避免什么。比如说，是否过度依赖某一种产品，或部分市场，是否过分信赖某一种原料来源，生产系统是否僵化抑或解雇员工可能打击了士气以及企业在本行业中的地位，企业的形象是否被损害等等。借助边界人们可以检验、审视目前的发展状态。
人脑的比喻有不少优点：如克服了官僚结构的组织中不可避免的有限理『性』的问题。又如通过设定边界，管理者可以在边界内采取行动，避免了好心办坏事的可能『性』，也给了管理者选择的自由。
不过，人脑的比喻也有不足之处。比如说，权力重新分配的问题。建立一个成员高度自治的组织势必导致现在权力拥有者被削权。组织内部的矛盾将可想而知。另外，传统的经理们是否能承受得了讨论和提出疑问所需要的坦诚。另一个缺点是：成员高度自治的组织意味着人的根本变化。由被动到主动，从依赖到自治，合作代替竞争，坦诚代替封闭，民主的信息收集取代统治的权术。这还有很长的路要走。
探索惠普 7.惠普公司形式多样
的知识管理活动
惠普公司是世界著名的计算机及外部设备制造厂商之一，企业员工总数达11万人，在全球有400多家下属企业。从知识管理角度看，惠普公司具有以下特点：
(1)公司具有一种推动和促进知识交流的宽松、开放的企业文化，许多员工是工程技术人员，属知识学习和共享型知识工作者。
(2)公司员工在部门和下属企业之间的调动较为频繁，这种人员的流动『性』为知识在全公司内转移创造了有利条件。
(3)公司的组织结构和运行模式呈分散型，这对知识的流动造成了一定的困难。加上经营业绩良好的部门具有程度很高的自主权，因此，有组织的跨部门信息、资源和人员的流动和交流活动很少发生。
惠普公司绝大多数的知识管理活动由于以上特点而多在基层展开，所以公司管理层在1995年10月举行了第一次有关知识管理的研讨会。此次会议共收集整理了20多个下属部门和企业正在实施的知识管理活动形式。具体有如下几种形式：
(1)公司教育培训部门建立了一种称为“培训者交易榜”的论坛库，将各类培训课题的讨论意见收入该库。同时该库亦作为培训材料题库和评估培训资源的工具之用。
(2)公司各实验室均建立了一套能解决特殊技术问题的专家简历填写指南数据库，并由专家本人根据指南的要求向库内填入相应内容。该数据库用网络浏览器作界面，方便查询。
(3)惠普公司建有产品过程管理组织，任务是推动产品的开发和引进。在该组织中设有若干小组，分别负责有关的知识管理活动，如收集研究其他公司的信息，为基础研究和应用研究开发网络界面和管理国际营销信息等。
惠普公司计划在总结下属企业的知识管理活动经验的基础上，研究如何在全公司范围内实施有效的知识管理战略。目前，总公司打算把有关知识管理的研讨会形式作为一种机制建立起来，通过研讨会了解各部门对知识的需求情况，同时也把研讨会作为知识转移的场所之一。息、资源和人员的流动和交流活动很少发生。
惠普公司绝大多数的知识管理活动由于以上特点而多在基层展开，所以公司管理层在1995年10月举行了第一次有关知识管理的研讨会。此次会议共收集整理了20多个下属部门和企业正在实施的知识管理活动形式。具体有如下几种形式：
(1)公司教育培训部门建立了一种称为“培训者交易榜”的论坛库，将各类培训课题的讨论意见收入该库。同时该库亦作为培训材料题库和评估培训资源的工具之用。
(2)公司各实验室均建立了一套能解决特殊技术问题的专家简历填写指南数据库，并由专家本人根据指南的要求向库内填入相应内容。该数据库用网络浏览器作界面，方便查询。
(3)惠普公司建有产品过程管理组织，任务是推动产品的开发和引进。在该组织中设有若干小组，分别负责有关的知识管理活动，如收集研究其他公司的信息，为基础研究和应用研究开发网络界面和管理国际营销信息等。
惠普公司计划在总结下属企业的知识管理活动经验的基础上，研究如何在全公司范围内实施有效的知识管理战略。目前，总公司打算把有关知识管理的研讨会形式作为一种机制建立起来，通过研讨会了解各部门对知识的需求情况，同时也把研讨会作为知识转移的场所之一。
探索惠普 8.HP：战略、执行、愿
景的三重缺失
hp一事终于闹过去了，即便是众多财经媒体们不甘寂寞、不肯罢休，还想在hp身上捞点注意力，我想也几乎找不出什么可以爆料的点了，再嚼只不过是想体会一下什么叫“索然无味”罢了。
前段时间，看过很多报道、评论hp的文章，多数指出了卡莉上台以后hp积弊的各种战略失误，无论是并购康柏的非成功『性』，还是放缓invent脚步的惰『性』，还是单纯依靠小小的打印部门的暴利艰难地原地打转的讽刺『性』。从这个层面上讲，hp无疑是存在众多战略缺失的。
长期以来，人们习惯将hp与ibm相提并论，但显然ibm和hp各自拥有不同的命运。ibm自诞生起，幸运地拥有了一代代商界传奇巨子，使得ibm的领导高度、战略高度可以做到高瞻远瞩，可以在窘境中起死回生，可以阶段『性』地反复成为it业不同领域的推动者。
相比ibm，hp的运气则糟糕得多，作为卡莉来讲，她既是作俑者、也是牺牲品。她主演的并购戏没有象ibm一代代伟人导演的并购那样精彩绝伦，相反，正因为这一幼稚的举动，为hp的进一步衰败埋下伏笔。
仔细想来，企业的并购无外乎以下几种目的：规模扩张、市场扩张、战略转型。作为hp并购康柏来说，两家企业的重合度较高，所以绝非战略转型；至于规模及市场扩张说，却又忽视了两家企业的渠道本身就存在过高的重合度，并购后不但产生不了1+1>2的效果，最多也就是1+1>1.1而已，结果最后只不过是又给其光鲜的打印部门加了一个包袱，随着pc空间的紧缩，这种压迫感越发明显。
时间证明了一切，等美丽的卡莉明白了这是个战略失误的时候，一定在内心悔恨过自己预见力的低下（当然公开场合绝对不会承认）。此时再回头看看ibm，已然是望尘莫及。10年的时间对ibm来说已经足够喘息，不同的是ibm已经从10年前的现代pc之父进化为了未来几十年的it服务之王。从战略进化论上讲，hp的战略已经与ibm非同一个段位，做个比喻的话，那就是--奴隶时代的hp和帝国时代的ibm.
再看看hp的执行力。前段时间，孙振耀在接受某杂志记者采访时说到：“卡莉的离开，并非是对hp原有战略的否定。”这话听起来更象是孙振耀为稳定军心所做的内外公关，现在想来，这绝对是90%以上的套话。卡莉的被“踢”，至少50%是因为战略缺失，而另50%则绝对是其执行力的欠缺。
没有人否认卡莉是个“老美女”，也没有人否认过卡莉是个“强权政治家”。