《探索惠普》第6/19页
她可以在各国首脑、要员面前轻易施展美人计，以其浓郁的荷尔蒙气息征服各国『政府』要员以达到『政府』公关的目的；也可以以其强硬的手腕遏止内部与其不和谐的声音。曾有hp的员工与我聊起卡莉，称其每天早上都能收到一封来自卡莉的问候信，并因此对其念念不忘。如此容易公关的员工毕竟属于少数，可以忽略不计，一封mail并不能改变其独断独行的事实，这一点，我想hp的董事会体会最深。
show得固然精彩、荷尔蒙气息再『迷』人，也只能做个花瓶式的公关总监（业界别名：形象大使）。作为ceo，必须要有强悍的执行力，要让人们看到数字上的变化。而如今的hp，渠道运营成本日益膨胀、流程管理“智障”、品牌自然『性』贬值，这能称之为执行力吗？另一方面，对于分拆，外部的猜测可以理解，但其内部也是各种思『潮』涌动、传闻不断，有人称之为“机械式反应”，也有人称之为粗糙的逻辑，还有人说是历史的必然，一切似乎并没有因为新ceo的上台而平息，反而这种胶着在不断持续，陷入一种精神错『乱』的循环。
“我们需要先强化执行，如果业绩还没有改观，我们再回头考虑战略问题吧。”
hp究竟需要什么？果敢？武断？自负？犹豫？稳重？
这无疑是一个悖论。因为果敢并不意味着武断，犹豫也并不代表稳重，这是一个“度”的问题，而对于“度”的把握正是“执行力”的问题，“度”决定有无，“细节”决定成败。
提到愿景，想起前不久与某财经门户ceo聊过的一段话。
“如果非要找出it领域的可口可乐，我想也只有ibm受得起这个荣耀。因为ibm不单代表着品质、人『性』、创新（表层品牌价值），更代表着典型的美式爱国主义实业兴国的伟大抱负（内涵品牌价值），因此ibm给人的感觉是诚信、责任、被关怀。（例证：ibm实业兴国的抱负体现在诸多方面，比如ibm规定接受美国军方的订单利润不得超过1％，等等。）”
“ibm一直将自己定位于行业‘推动者’的角『色』，即便在它最强大的历史时期，也从未以一种‘垄断者’的姿态出现在世界人民的面前。”
而这一切，hp做的到吗？
想起hp在台湾懦弱的pr表演（及广告），再看看其企业管理方面拙劣的执行力、战略规划的疲软，除了“hp=打印成象”，还给我们留下了什么？它清楚自己的终极愿景吗？它在追求比份额更有高度的东西吗？
一个绝对真实的逻辑：理想引发了追求，追求赢得了认可，利润是这种认可的副产品。
hp，有点理想吧。
探索惠普 9.哭着离开联想，笑着离开惠普
8年来，高建华三进三出惠普，经历了两次降薪，两次裁员。
他感觉到惠普文化是一个充满细节的文化，
像空气一样弥漫着，像水一样湿润着。
“惠普不是家，却像旅行团”
伴随着联想的战略裁员，一句玩笑话：“哭着离开联想，笑着离开惠普”在不经意间开始流传。对“哭着离开联想”，高建华说没有发言权，但对“笑着离开惠普”却深有体会。
高建华，原中国惠普首席知识官(cko)，在惠普与康柏合并过程中的职务是中国惠普“合并与整合办公室”(mio)主任。
2003年5月，高建华在做完惠普与康柏合并之后，自己也主动搭上裁员的末班车离开了惠普。这已经是1986年以来，高建华第三次离开惠普了。
“惠普有一点好，你的工龄是连着算，员工号是接着用。如果我还在公司的话，我一定是排在前十位的。”现在已经是一家咨询公司老总的高建华一直与惠普保持着联系，前几天还在谈一个合作项目。
他离开惠普时，是想出去看看；回来时，还是觉得惠普好。
高建华喜欢惠普的环境。尊重员工，信赖员工，惠普是假定人『性』本善的。所以惠普从不刻意对员工保守秘密，与员工保持着连续的信息沟通，即使有些信息对竞争对手是宝贵的。从1939年大卫・帕克与比尔・休利特创立惠普以来，这一点一直没有变。
惠普的办公室是开放的，从员工到总裁也就有几步之遥，在这个空间里大家平等相待。在这里，外方员工与本地员工没有任何优越感。惠普的管理层与普通员工在薪水上的差距甚至比国内一些大企业还小，所以在物质基础上，你能感觉到惠普员工之间的平等。
与许多跨国公司一样，惠普不提倡员工奉献，但要忠诚。奉献是不要回报的，而忠诚是平等的、没有二心的交换。忠诚在工资中月月清，年年清，这样公司与员工谁都不欠。所以，惠普有一种认识：员工离职不是背叛，走之前都会大吃大喝一顿，开欢送会。
当然对等的，公司裁人也应得到理解。而且裁员时，惠普给员工的补偿也是极为讲究的，不能多给，也不能少给，要始终做到稍稍超过员工的预期，让员工满意，这个度的把握是一种艺术。
惠普在努力营造一个让员工舒服的工作环境。“惠普不是家，而更像一个旅行团。”高建华用了一个比喻。在惠普工作更像一次旅行，过程非常重要，大家要相互帮助、相互协调。到达目的地后，大家也就散了，但会留下珍贵的记忆。
“用情绪化方式处理情绪化问题”
国内企业裁员有时还显得有些不尽人情，而大洋彼岸的惠普之道，看起来倒更有社会主义的味道。
听闻此次联想裁员两个小时内通知走人，高建华表示：这在惠普以及其它企业来说都是很少的，因为你作为一家公司，裁人的决策可以很无情的，但是在处理上没有理由无情。我在惠普时自己就曾经通知过十几个人，让他们走。这件事完全可以处理得更好。
在整个裁员的程序上，联想做到了理『性』，但在情感上失分了。感情上的影响要比理『性』大多了。当一个人面对失败的时候，他的情绪是大于理『性』的。所以，我们首先要想到情绪的处理。要用情绪化的方式来处理情绪化的东西。
我知道，前几天美国西北航空公司裁人也像联想。因为万一谁在飞机上做了一些手脚，这是很危险的事情。我觉得这种高风险当时可以理解。但是像it公司，没有听谁说，员工知道被裁之后会对公司造成伤害。这里就有一个假定人心是善还是恶的问题。如果你假定人心是善的，你就不应该担心员工会做坏事。
“先假定员工是善的”
有了惠普体验，高建华谏言中国企业：“第一，要尊重，我们要假定员工是善的；第二，我们要相信员工，信任员工。”