《成功管理的原则》第26/39页
c.现场形象。生产现场是否做到"沟见底，轴见光，设备见本身"？『操』作人员是否着装整齐、饱满，工作有序？各种安全、措施、是否齐备、现场管理监督、保卫人员是否忠于职守？生产现场是否禁止了抽烟、吐痰、扔垃圾等不良现象等。
2外部调研
即对企业的"三度"进行调查（三度即知名度、印象度、美誉度）。这"三度"集中体现于下面一些主要指标中。
a.主体形象。是否设计了代表企业整体形象的标语企业标语是否反映了企业的整个发展过程？是否确立了企业形象传播的明确目标？在制定本企业经济目标的同时，是否还制定了明确的社会目标？对社会公众对企业形象的看法，是否感到满足。
b.『操』作形象。企业名称、标语是否反映j它经销的产品和服务？企业名称、标语是否简单而又容易被人理解？企业名称是否具有独特『性』？与其他企业名称有无混淆现象？企业标语刊登在报刊上或做大幅招牌，文字广告等表达效果是否好？企业名称，标语是否具有一定的特『性』？在公众相对集中的城市空间，是否有反映本企业的广告媒体？管理人员。营销人员、公关人员、宣传人员是否懂得并充分利用各种媒体去促进企业形象的提高？产品在消费群体中是否有一定的影响力。
c.营销形象。管理者是否高度重视提供的产品及服务的质量？是否建立了售后服务网？营销人员是否能独挡一面，既能推销产品，又能为用户解决有关产品技术问题？用户遇到产品质量问题，企业的售后是否能使用户感到100％的满意？遇到消费者投诉，企业能否以理智的协调处理？是否对营销人员进行专业、职业培训？对于100%的产品、服务质量问题和100％的形象信誉问题，企业是否能慎重对待？企业营销手段是否先进、灵活，有效？企业销售网络渠道是否多元化。
d.社会形象。是否出资赞助社会公益事业，比如希望工程、救灾扶贫等？是否鼓励员工积参与地方『政府』、民问及社会各界组织的各种义务活动？是否向社会福利事业提供专业技术、资金、产品、服务或时间方面的支持？在培养良好的社会风气方面是否有过硬的举措？是否为社会解决了一定的就业人数？是否为本地区经济繁荣创造了一定的条件？
经过这一系列的调查后，企业要对本企业现况进行评估，找出企业中存在的弱点，进找出导入ci的切口。
（3）ci的策划设计
以调研分析的结论为依据，就要进行ci的策划与设计了。
1理念设计
理念设计主要包括企业精神、经营观念、方针策略、企业行为规范等。同时，这些理念要以一定的形象口号体现出来。例如日立的哲学"和、诚、开拓"，麦当劳的"温情绵绵"，ibm的"彻底服务精神"等，都是以一个口号反映出企业的理念。
2识别系统的设计
主要包括企业基本要素的设计与企业应用识别系统的设计。
基本要素的设计，包括企业标志、企业名称、品牌、企业标准『色』、企业标语、企业专用字体的设计。
企业应用识别系统的主要包括企业标准类应用设计系统，例如公司厂徽、厂旗、公司使用的文件、公司的各种票据、公司的服饰等；品牌设计系统，例如品牌标志、品牌的名称及标准字、品牌的标语及营销口号；企业主体识别系统，例如企业的法定识别，企业传媒识别、企业品牌识别等。
（4）ci的实施管理
ci的实施管理是很重要的一环。这个阶段应包括下面几项工作。
1组织相应的组织管理机构，保证实施工作的落实。
2公布ci策划设计结果，增加企业内外的认同感c
3进行沟通与培训，编制员工手册；ci指南，利用各种手段进行宣传，举办各类ci知识培训班与研讨班。
4对各项活动的实施进行监督与检查，或进行某些修正，保持ci方案按计划进行。
67创造有阳刚之气的企业文化
东方集团能够取得令人瞩目的成就，并在改革开放大背景下始终保持在同行业中的领先地位，原因在于它有一套独特的企业模式和管理机制，内部系统能充分适应市场经济大『潮』和国家相关政策，做到了外部条件和内部条件的有机结合。
第一，经营上实行全员风险抵押承包制。在市场经济运行中，机遇往往伴着风险而来，风险背后就是成功和效益。东方集团要求每个层次的经营负责人及全体员工都必须与企业共同承担经营风险，甘苦与共，切实增加每个员工的主人翁责任感。具体措施是按每个公司、部门的投资额核定最低利润指标。在承包经营时，由每个承包人交纳以现金、资产、股票、担保等形式的抵押金。完成了指标任务，分享一定比例的奖金，若完不成，则用抵押金抵补所欠指标。这样，增加了每个参与经营者的风险，减少了企业的整体风险，既保证了企业的最低利润，又保证了每个股东年终分红所得。刚成立的欧洲分公司经理一上任，三天之内便扛上了指标，交上20万美元的抵押金，满怀信心也满怀责任奔赴新的岗位。这种迅速而严格的管理办法使这位常居西方的同胞也对东方集团的快节奏和铁的机制表示叹服了。
第二，岗位竞争制。东方无终身职位，用人上从来都是聘用，一般一年一聘。岗位靠竞争，待遇凭贡献，彻底排除论资排辈现象，按每月、每季、每年的计划进行定期考核，其结果直接体现于当月工资中，并每半年对分公司做一次评级考核，相应调整其住房、工资。车辆及医疗保险等待遇。能者上，庸者下，无功即是过。不断吸收新鲜血『液』，招纳最优秀分子，不养闲人，优胜劣汰。举贤的同时，又坚决避亲，彻底杜绝裙带现象。这种有效的竞争机制，激发了员工们的积极『性』和创造力，也不断吸引着社会上的优秀人才投身东方事业--因为在东方可以充分体现每个人的自身价值，可以充分发挥每个人的潜能。
第三，福利待遇采用医疗养老保险制。高付出，高回报，东方员工的工资额在黑龙江省一直遥遥领先，一般员工月收入千元左右。对医疗、养老等福利问题，集团于1990年就开始采用投保制，企业出工资额的15％，个人出4％，免除了职工的后顾之忧，切实提供稳定的生活保障。
东方企业集团独具特『色』的运行机制做为一种有效手段，将资本和人才这两大生产力要素合理有机地联系起来，并使企业形成了大视角、大格局、内外共发展的良『性』循环。
"创造充满阳刚之气的企业文化。"张宏伟总裁始终重视企业文化的锤炼和员工素质的培养。
早在创业时期，他就对跟随他进城打天下的人说：要想在哈尔滨站稳脚跟，只能靠优质、高效、价廉。为了做到这一点，工人们昼夜加班，不停运转，质量上严格把关，人心拧成一股绳，终于在竞争残酷的建筑市场由弱到强。人的精神的巨大作用，从那时起就给张宏伟以深刻启迪。
因此，东方集团十分重视创造企业文化，"ci策划"在1989年就开始紧锣密鼓地进行。徽标经国家注册，现已具有极高知名度。同时，提出了"刚韧、无畏、探求、超越"的企业精神，"新思维、快节奏、优质量、高效益"的企业标准，"世界东方东方世界"的企业目标，以及"用探险家的胆魄、科学家的智慧、政治家的胸怀，塑造新时代东方人"的企业信条，已在集团内部形成了奋发向上，不断挖掘自身潜能的特定氛围。
1990年开始，东方集团有了自己的内部报纸--《东方人》，每半月一期，反映企业动态、员工心态，弥补了集团区域广泛带来的信息沟通不足，起到了很好的桥梁和窗口作用，并展示出东方人丰富的内心世界。
在员工教育上，张宏伟总裁更是肯花血本，下大力气。他不但鼓励员工参加各种业余培训班，绩优者奖，而且自办培训班，小自技工培训，大到与大专院校合办研究生班，输送人才深造，或邀请院校教师来企业讲学。2001年末，集团将建立自己的干部管理培训中心，聘请美国、日本等国的企业教育家专程讲学。从1994年起，东方集团还分批输送优秀人才去先进国家实地学习和考察。
张宏伟以他杰出的企业家的战略眼光，认识到敞开国门，迎接人类进步的物质文明和精神文明，已成为中国改革开放后的历史的必然。而中国经济在未来数年中将大幅增长，世界已把眼睛转向了中国的时候，作为中国的企业界人士，应该大胆地走出国门，抓住机遇，去迎接"国际经济大循环"的严峻挑战。因此，他要求全体员工站在集团的整体高度来要求自己，转变观念，统一思想，全面提高自身素质，锻炼成为国际型人才，并在集团内部掀起了"重塑自我，做国际标准的现代东方人"的学习热『潮』。
张宏伟的超前意识使他的"东方"得以超速发展，至1999年，"东方"集团的净资产已达3.5亿美元。张宏伟成功不忘报效社会，他对社会公益事业的赞助，累计也达400多万元。这种奉献精神表现了他热爱社会、热爱人民的博大胸怀。