《成功管理的原则》第4/39页
在美国主要民用电子制品市场中，彩『色』电视机几乎占其总产值的40％，是比重最大的商品。在美国，有7800万户家庭（相当于家庭总数的99.8％）拥有彩『色』电视机，而且有75％以上的家庭拥有两台以上的电视机。自从1954年初彩『色』电视正式播放之后，到1961年便有了许多企业参与了彩『色』电视机的生产。同时，为了提高视听率。电视台电开始播放更为丰富多彩的彩『色』节目。
1978年，彩『色』电视机的普及数量超过黑白电视机。1980年，由于替代的需要和重复购买的倾向，彩『色』电视机的总产量，包括进口量在内，总计达到1077.9万台，虽然凸面彩电和平面彩电在市场上的占有率上升，遥控式彩『色』还只占总量的23％，但是，它在销售额上所占的比重却远远超过了前者。
在今后的彩『色』电视机中，自动微调，自动声调、自动『色』调等已经普及。高精度电于谐调器使遥控装置的需求大大上升，1980年，这种遥控装置占生产和进口制品的28％。在彩电中，最受人们欢迎的屏幕规格有19英寸的凸面及平面彩电，以及25英寸的遥控彩电。
但是，由于寝室，餐厅屋外的使用需要，13英寸及其以下型号的电视销售量在1979年和1980年也大大增加。从当时各种规格的彩电市场占有率来看。18--19英寸的占50.6％，20英寸以上的占23.9％，此外，最近市场占有率上升最快的是13英寸以下的电视，1980年达到172万台。
1981年，预计美国彩电的销量可达1000万台，其中270万台要依靠进口。这里，日本可望出口150万台，台湾可望出口65万台，韩国可望出口50万台，加拿大5万台。在规格上，预计19英寸彩电最多，可望达到109.5万台；15-17英寸的约为45万台；13英寸的为75.5万台212英寸及其以下的为39.5万台。
通过以上对美国彩电市场的分析，金星会社确定了相应的生产。营销计划，使其在国内市场不景气的情况下，仍能保持良好的增长势头。韩国企业界正是立足于出口导向的经济增长策略，着眼于广阔的国际市场，使本国生产不受到国内市场狭小，需求量不足的限制，积极扩大生产规模。降低生产成本，从而具有了很强的国际市场竞争力，推动韩国经济的飞速发展。
7企业生产流程管理
企业产品的产出是由其生产系统根据需求转化的，也是由生产计划、调度人员通过指挥、协调、控制来实现的。但更是工人按照工艺要求一个个劳动，『操』作动作完成的。要提高产品产业率，实现生产系统的根本功能，就离不开对生产作业过程『操』作方法、乃至每个作业动作及其时间标准的分析，评价和设计。
这些工作虽然属于基层管理范畴，不会有很多的决策『性』质，但正是它们在过去创造了整个工业化社会的文明和劳动生产率。从最基层的每一项工作着手，建造着整个工厂乃至公司经营的大厦。即使在现在和将来，只要社会的进步仍需生产力的发展来推动，那么这些提高生产率的方法，措施就将继续发挥其作用，并在企业的市场竞争中扮演一个极为重要的角『色』。
一个企业日常的基本生产作业决策固然可以由基层的生产管理当家去完成，但作为公司的老板，一定要了解企业的生产和作业管理这两方面的东西，不然，即使拥有最卓越的经营的战略和营销方式，若没有按时保质制造出的产品，这个企业也是毫无作为的。
例如，作为一个快餐店的老板，就必须掌握本店的作业流程，以便很好的控制成本、服务的多少和优劣。所以推而广之，生产过程的管理无论在任何企业里都是极其重要的。它的重要『性』如下：
（1）生产管理下的产品质量，价格供货的及时『性』，将决定企业产品是否使顾客满意，能否取得长期稳定的，足够的订货；
（2）生产决策与管理优劣将决定企业投资期长短，投资额的大小；
（3）生产过程及现场管理优劣将影响企业生产秩序好坏，产品生产时期长短；（4）生产过程中的作业管理和设备管理好坏将影响职工情绪和安全生产；
（5）生产决策与管理将决定企业的生产成本和经济效益。8生产系统运行管理
使企业的生产系统良好的运行，取得满意的效率和效益，就是生产系统运行管理的任务，为了科学地管理企业的生产活动，在时间和数量方面的标准数据即称为作业计划标准。管理者就依据这些标准开始进行以下管理活动：
（1）作业研究
作业研究是设计、改进、建立生产行动的最基本管理技术。主要研究如何消除作业中不合理、不平衡、不经济问题，寻求最有效的作业方法，制定标准作业法。还要研究如何正确地制定时间标准。
（2）作业分析
对作业结构和影响作业时间的因素进行分析。通过分析研究，改进作业结构，缩短作业时间，提高劳动生产率。改进作业的基本方法有；消除、组合、替代和简化。
（3）动作分析
通过作业动作细分为三大类基本动作，排除无用动作，减少了累赘因素，从而提高作业率。例如泰罗对砌砖工人的动作分析。
（4）动作经济『性』原则
为减轻作业者疲劳，提高作业效率和经济效率，有的管理者总结出动作经济『性』原则。如减少不必要动作；降低动作等级；作业姿势稳定；工具放在伸手可及的地方；尽量用工艺装备和脚代替手『操』作等等。
生产作业控制和其它控制一样，可分为事前，事中、事后控制。
事前控制主要是控制各作业要素按时，按质、按量投入。
现场控制由现场管理人员进行，主要是确保按作业计划，作业标准、安全地从事活动。
事后控制是控制管理的最重要环节，主要是将整个作业情况进行核算，分析和处理，并将有关信息反馈到下一轮生产作业中。
9现场管理
现场即作业场所，对它的管理是以作业场所为管理范围的所有管理工作的总称。企业的决策，指令要通过现场作业去完成，企业的生产能力、生产关系、管理水平，思想作风也在现场作业中体现。
总之，企业几乎所有的生产要素都在作业场所进行活动，企业经营者必须注意对现场的管理。
（1）现场管理的内容
1使决策、计划与作业人员的意志行为相统一，现场管理者要将上一级领导者的指令计划传达给作业者。在此意义上他便成为领导与工人之间连接的桥梁。把上面下来的决策变为工人乐于接受，并积极去干的思想行为。
2上一级传达下来的各项命令指标，由于是由各管理部门各自制定，往往会有一些矛盾。如工作顺序上、时间上。质量上、数量上的、费用上的矛盾。现场管理者必须将这些矛盾理顺；使各项命令指标能协调有序地逐一完成；
3处理计划与实际的矛盾。作业中常出现以下问题：供应突然中断、检查宽严到什么程度才算合适、没有于过的工作怎么干等等。这些矛盾必须由现场管理者去处理，这是其它部门的管理者元从下手的。如果没有现场管理者的周密安排与处理，如果工作执行中卡了壳，作业人员将不知所措。