《让自己畅销起来》第28/34页
它标志着，西门子在华业务由过去主要进行贸易，向中国销售其技术和设备转为主要从事在华投资，即在华建立生产基地从事生产。它也标志着，西门子在华投资业务从一个一个的单独项目的投资，上升到在一个控股公司的领导和协调下，系统的大规模的投资。
在积极筹办西门子(中国)有限公司过程中和这家公司建立后，西门子在华投资有了迅速发展。1993年，西门子在华建立了7家合资企业，1994年，建立了10家合资业。到1995年1月，又新建9家合资企业。至此，加上西门子(中国)有限公司，西门子在华一共有了30家企业。目前，西门子共投入资金2.5亿美元，雇佣中国员工6000余人。公司在华已形成了大规模系统化投资态势。
到1995年11月，西门子在华共建立了30家企业，成为在华建立企业最多的工业公司之一。
近年来，中国经济持续高速增长，西门子公司在中国营业额也急剧上升。1990/1991年度，西门子公司在中国工营业额3.5亿马克。1992年财政年度的营业额达到4.2亿马克。年增长20%。同一时期，西门子公司销售总额仅增加8%。尽管在中国大陆的销售额仅占全公司销售额的5%，但在中国大陆烽务的增长速度却是惊人的。
以北京国际交换系统有限公司为例，这家公司专门生产西门子公悟工发的ewsd公司交换系统。公司原计划在1995年达到100万线的生产能力。由于中国电信市场发展极快，公司的订货源源不断。1992年即公司开业第二年，公司在旧厂房内加工生产了40万线。1993年新厂房落成，公司实际生产了60万线，已经远远超过了1995年生产指标。以每线100美元计算，公司1993营业额达到1.6亿美元。通过向bisc提供主要部件，西门子公司在华销售额也大大增加。
投资"三部曲"是跨国公司在东道国创立合资企业的重要模式。西门子公司在中国投资经过三个阶段，或者称作"投资三部曲"。首先，西门子公司在当地推销其某种产品，有人称其为市场试验，即了解当地市场对公司产品需求程度，或对公司产品有什么要求，了解当地市场的容量；第二；向当地转让技术，选择某些厂家生产公司受欢迎的产品；第三，如果这一伙伴令人满意，在转让技术、许可证生产的基础上进入合资生产，即建立合资公司。在中国大陆，西门子公司经过这样的"投资三部曲"建立起一系列合资企业，并且还要积极筹建新的合资企业。注重以产定销的日立公司
日立制作所创建于1910年，公司总部设地日本东京。1991年销售额为560.53亿美元，利润额为16.29亿美元，雇员309757人。在世界500家最大的工业公司中排名第十二位。
日立对华投资早在60年代就已经开始，可以说日立公司是对华投资最早，并且已经开始大规模系统化的跨国公司。
从60年代起，日立就开始向中国提供产品、技术和设备。在同中国开展经济贸易合作时，日立公司坚持的一个主要原则是，根据中国经济发展的程度，从中国的需要出发，提供日立的商品、技术和资金，即"根据中国政策，参与中国的现代化建设。"
从70年代后半期到80年代前半期，中国开始搞现代化，并且改善同西方各国的关系。中国开始从国外进口设备，开始是单个机械装置，后来则进口基础产业用的大量设备。
日立公司根据中国这一政策，向中国出售各种工业机械，如压缩机建筑机械等。也向中国出口了一些成套工业设备。例如为唐山陡河电站提供火力发电设备，为武汉轧钢厂提供1.6米大型串联冷轧机。
70年代后半期，中国结束了十年动『乱』，把工作重点转移到经济建设上来，开始改革开放，设置经济特区。中国需要家电产品的制造设备，也需要基础设施的建设。
根据中国的一这新需要，日立公司领先取得巴统批准，为中国气象部门和地质勘探部门提供了大型计算机，为中国港口提供港湾的装卸设备。由于中国消费者对家电的需求上升，日立公司给中国咸阳彩管厂提供了14英寸彩『色』显像管的生产设备，向上海电视一厂提供了彩电生产线。
80年代上半期，中国沿海14个城市开放。伴随开放的扩大，更多的地区和部门要引进家电生产线，中外合资企业开始兴办。
日立公司认为，这个时期中国不仅需要国外进口成套设备等硬件，也开始需要从国外引进企业管理等软件。因此，日立公司不仅扩大了提供技术合同的规模，而且开始了与中方合作生产和合资生产。1982年2月，与中国福建电子进出口公司和福建投资企业公司设立福建日立电视机有限公司。这是日立公司在华第一家合资企业，也是日本大跨国人公司在华第一家合资企业。
80年代后半期，中国进一步推进改革开放事业。中国申请恢复关贸总协定缔约国地位，标志着中国将进一步同国际经济接轨。
在这一时期，日立公司进一步推进与中国的全作事业，包括合作生产和全资生产。例如，日立同中国西安、保定和沈阳三家工厂全作，转让50万伏高压输变电技术。1989年5月，日立与深圳赛格集团和中国电子信息产业集团共同出资，建立了深圳赛格日立彩『色』显示器件有限公司，生产彩『色』显像管。
进入90年代，中国进一步改革开放。作为这项政策的标志，中国『政府』决定开放上海浦东，带动整个长江三角洲和长江流域的发展。1992年，中国『政府』决定建立社会主义市场经济体制。
与这一时期中国的政策相适应，日立公司将在华经营重点从技术全作转变到投资，在当地建立生产基地。
从1992年以来，日立公司在华投资企业急剧增加。至今，日立公司在华一共投资建立了12家企业，其中10家是1992年以来建立的。
值得一提的是，经过这一轮投资，日立公司4个业务部门中已有3个部门在华建立了合资企业。例如，信息系统和电子设备部门在华有北京日立华胜信息系统有限公司，开发、生产和销售计算机软件。家用电器部门有了电视机和显像管企业，也有了空调器和空调压缩机企业。动力和产业系统部门有了若干合资企业，分别从事火力发展电用控制系统和制造和销售，水务发电机械工程的开发与制造。
"根据中国的政策，参与中国现代化建设"是日立在华开展经营活动的一项原则。在选择投资项目或全作伙伴时，按照这个原则，日立积极参与中国有关部门和地区的重点项目。
如前所述，日立参与了中国咸阳显像管项目建设，与深圳赛格集团等合资生产彩『色』显像管，参与深圳特区彩『色』显像管项目。还有上海家用空调器总厂技术改进项目和空调压缩机厂的合创建项目等。
这类项目的符合中国产业政策，往往对部门或地区经济发展具有重大影响。日立参与这样的项目，对我国有关部门和地区经济的发展带来了资金、技术和管理。与此同时，对日立公司也有一系列好处。这些重点项目由于符合中国『政府』的产业政策，在资金、原材料、人员以及企业用地方面得到保障。因引，参与此类项目，进行投资，往往有较高的成功率，有利于与中国方面进行长期的战略全作。
目前，日立公司在华12家企业总投资约2亿美元，日立方面投资近9000万美元。日立公司成为在华投资最早并且已开始大规模系统化投资的日本大工业公司。
1.跨国公司对发展中国家的投资应力争资金投向东道国支持发展的领域。日全公司注重对华投资集中在国家有关部门支持的重点项目，符合国家产业政策，从而在资金、原材料、人员以及企业用地方面得到保障，有利于提高项目成功率。
2.跨国公司应注重合作的选择。因为合资和合营往往涉及到技术转移和资金实力的筹措，日立的合作伙伴选择上坚持选择中国某一行业中的领先者，保证了合作实施的低成本。日本大和精工株式全社的营销战略
抢先占领市场，包括本土及海外，然后实行战略进攻。请看日本大和精工株式会社的这一经营战略。
大家熟知的日本大和精工株式会社是现在世界上最大的渔具制造商，在国际市场上占有20%的份额；在国内的占有率达31%，这与曾经独占鳌头，现在正绞尽脑汁致力振兴的奥林匹克渔具公司的状况形成鲜明的对比。
大和公司的概况列于表1。公司现在国内职工约1100人，自1974年以来在人员总数不变的情况下，销售额增加了2倍。公司是在1966年由现任总经理直接指挥打入国际市场的，目前在美国、加拿大、澳大利亚、英国和法国等地设有销售网点。有美国、韩国和台湾地区设有生产厂，构成了面向世界的战略布局。公司在国外大约有2200名职工，在海外的销售额占总销售的44%正在逐步成为从高尔夫球和品到滑雪及网球用具的综合体育用品制造商。
表1大和精工公司概况
创立1958股本29.54亿日元国内海外合计(销售额)
亿日元360(预计)160480人员1062名约2200名约3300名
仅仅20年时间，大和精工的产品就超过了曾经独占鳌头的奥林匹克渔具公司，成为世界上最大的渔具制造商。究其原因，从总全上看和有两大战略。其一，早期建立海外销售和生产体系，完成打入世界市场的战略布局。其二，持续不断地增加新产品。
在海外设当地法人。大和在创立初期，全部开发产品无商标销售往美国，1996年在当地设立法人，从此以自己公司商标直接出口。那时该公司销售额只有9亿日元，职工仅300人。因此他们在海外的这一做法与当时处于中小企业地位的大和精工是不相称的。然而这个决策被证明是十分正确的。