《运营企业--领导者篇》第18/32页
第一个时期，成功的单人决策制
历史上的杜邦公司是1802年由杜邦的儿子们创建的，由于当时特殊的环境，工厂很快站住脚并发展起来。
整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为突出。
公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他签，契约都得由他订。
在亨利时代，这种单人决策的经营方式是成功的。这是因为：
公司规模不大，直到1902年核定资本才2400万美元；
经营产品较单一，基本上是火『药』；
公司产品质量占绝对优势，竞争者难以超越；
市场变化不复杂；
随着时代的发展，这种需要领导者非凡精力的组织模式不适应了，亨利死后，继承者一脉相承的结果是导致经营的崩溃。
第二个时期，集团式经营
正当公司濒临危机，无人敢接重任，家族拟将公司出卖给别人时，三位堂兄弟出来力挽家族，买下了公司。
三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验，有的还请泰罗当过顾问。他们果断地抛弃了"亨利将军"那种单枪匹马的管理方式；精心设计了一个集团式经营的公司。
集团式经营公司最主要的特点是建立"执行委员会"，隶属最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
公司建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理机构，在管理职能分工的基础下，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。
由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥，垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然、职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸『药』占当时全国总产量的64％～74％，生产的无烟军用炸『药』占100％。第一次世界大战中，协约国军队40％的炸『药』来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。
第三个时期，适应市场的多分部体制
然而，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多元化经营，使组织机构遇到了管理问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多元化经营遭到严重亏损。
排除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，这主要是由于公司原有组织对成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织机构没有弹『性』。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了危机。
这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营，不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能适应大生产的销售系统对于一个大公司来讲，已成为至关重要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。
在执行委员会下，除了设立由董事长领导的财务和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产，销售采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。
在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确制定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。
由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，从而使公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局『性』问题上，研究和制定公司的各项政策。
新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有高效能的集团，所有单位构成了一个有机整体，公司组织具有了很大的，能适应需要而变化的能力。这使杜邦公司在后40年代控制了所有重要的化学工业新产品，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。
第四个时期，"三驾马车式"体制
60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变革，这就是建立起了"三驾马车式"的组织体制。
新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都等一些石油大公司相继成了它的劲敌。以至于1960年到72年，在美国消费物价指数上升4％，批发物价指数上升25％情况下，杜邦公司单均价格却降低了24％，使它蒙受了巨大损失。
再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元的胶源--美国橡胶公司被迫出售，转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任制定了公司的新战略：
运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；
发展传统商品，发展新的产品品种，稳住固有势力范围，争取巨额利润。
有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善及调整公司原设的组织机构外，1967年底，科普兰反省总经理一职，在杜邦公司史无前例地将职位让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人提任，自己专任董事长一职，从而形成了一个"三头驾车式"体制。
在这种新体制下，实行集团领导，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的"有效的富有伸缩『性』的管理工具"。
科普兰说："三头驾车式"的集团体制，是今后经营世界『性』大规模企业不得不采取的措施。