《运营企业--领导者篇》第28/32页
在提升中，有一条很重要的原则，就是一定要根据他过去工作的好坏，做出的成绩的大小，这是提拔最重要的依据，除此之外，其他都是次要的。
在现实生活中，有不少领导喜欢根据个人情感来提拔人，据下属与他关系亲疏，品味是否相投来作为标准，有时还会出现据『性』别的差异来提拔人。应该说，这都是不恰当的，从长远来说，提拔错一个人，将会影响一大片。
所以，在提拔人才时，更应该注重员工的"硬件"--客观事实，少一些感情成分。
同时，在提拔人时应注意，适合某岗位的员工不一定是高智商、高学历的，最注重的是看重他的岗位经验及他的能力素质。
长江实业集团的创始人李嘉诚是提拔人才的高手。
在长江集团创立之初，李嘉诚提拔了二位忠心耿耿，踏实苦干的人才：上海人盛颂声和『潮』州人周千和。自50年代初期就跟随李嘉诚南征北战，他们兢兢业业，任劳任怨，是长江实业集团创业、兴盛的将相之才。当时，李嘉诚让盛颂声负责生产，周千和主理财务，为长江集团崛起于各大财团之林立下了汗马功劳。
任人唯贤又以诚待人的李嘉诚1980年经过综合评价，提拔盛颂声为董事副总经理。1985年，又委任周千和为董事副总经理。同时委托盛颂声负责长江实业的地产业务，周千和则主理长江实业的股票买卖。这两位忠心耿耿的得力干将一直跟随李嘉诚30多年，直到1985年盛颂声因举家移民加拿大才离开长江实业；而周千和则至今仍在长江实业集团发挥余热，而且其子周年茂也加入长实，成为新一代的骨干。
创业之初，忠心苦干的左右手能帮助企业起家，但这些元老重臣不一定能跟得上形势的发展。特别是在一个庞大的跨国企业集团中，商业竞争日趋高度复杂化和讲究科学『性』，相比之下，元老们的知识结构和专业水准显得相对不足。
李嘉诚深刻地预见到这一点，他知道应该大胆起用提拔一些有闯劲，年轻有为的专业人才，一方面弥补元老们胸襟和见识上的不足，另一方面利用有专才的干将，为集团带来新生力量，以更大的步伐超前发展。
长江实业集团在80年代得以迅速发展，股价由1984年的6港元急升至90港元，这和李嘉诚大胆提拔人才大有关系。李嘉诚不仅在企业不同发展阶段起用不同的人才，而且在企业的不同阶段注重发挥人才专长，提拔有专长人员担任重要职务，使之能最大限度地发挥自己的才能。
毕业于香港大学的霍建宁，1979年加入长江实业，出任会计主任，是长江实业管理层后起之秀的佼佼者。霍建宁有着杰出的金融头脑和非凡的分析本领。虽然他为人处事低调，但却参与决策和策划了长江实业的重大投资安排，股票发行，银行贷款和债券兑换等。这些项目动辄就涉及数十亿资金，而且总能为集团带来可观的利益。霍建宁也被传媒称为"浑身充满赚钱细胞的人"。
霍建宁的才华倍受李嘉诚赏识，1985年委任他为长江实业的董事，两年后又提升为董事副总经理。当年，霍建宁才35岁，如此年轻就任如此要职，在香港商界实为罕见。
曾由李嘉诚指定为长江实业专门人才而送往英国攻读法律的周年茂，是周千和的儿子。1983年回港进长江，被李嘉诚指定为长江实业董事和专门发言人。并于1985年和其父一道被提拔为董事副总经理。
周年茂是经营房地产的老手，特别擅长大型地产项目的发展，成为长江实业集团房地产发展的主要负责人。很多大型住宅屋村的规划，都是由他具体策划落实，在公司上下获得好评。
长江实业参与『政府』官地的拍卖，原来由李嘉诚一手包揽，被称为拍卖场上的"擎天一柱"。而现在的长江实业代表，则是文质彬彬，书生气十足的周年茂。周年茂在拍卖场上颇有大将风范，临阵不『乱』，知进知返，能较好的把握分寸，令李嘉诚大为放心，这才委以重任，只在金额十分巨大时，才亲自出马。
应该说，正是由于李嘉诚肯提拔人才，而且会提拔人才，才使长江实业不断发展，并且后继有人，实现公司集团老中青的结合。
六、留住人才的妙招
企业最大的资本就是人。个人选择了一个企业，是有多种动机的，或许是为了谋求更大的发展，或许是能多赚一些钱养家糊口。如果他们的愿望得不到满足，就会很失望，进而就会离开企业。
日本东友公司是一家大型管理咨询公司。90年代初，它的公司有了很大的发展，利润极其可观。
为了能让公司有更大的发展，总经理三本先生决定高薪引进一批人才。很多优秀之士看好东友公司的发展而加盟。
但是由于公司规划的一些失误，没有能及时安排这批优秀之士。他们在公司里等待机会被重用，却一直未能得满足，于是很多人失望地离开了公司，并且拉走了公司的客户，使公司遭受了惨重的损失。
由上面例子，我们可看出，招来了人才，并不等于有了人才，人才是要采取方法来留任，为公司做出贡献的。
留住人才并不难，关键看你采用什么方法来满足人才的需求。以下是一些留住人才的方法。
1丰厚的报酬
在很多员工心目中，报酬可能会占有很重要的地位，以高报酬满足他们的要求，才有可能让他们留在企业内。
李光前是新加坡南益集团的创始人。他对聘用职员都实行较高的报酬，在同类行业中报酬最高，同时，公司每年抽出20％的盈利作为该公司的年终分红，1950年，南益公司获利超5000万元，因而年终分红就达1000多万元，有的分公司的职员领到等于他们3-5年年薪总量的年终分红，少则也有数月月薪的分红。如此高的报酬使员工积极『性』得到了很大的发挥，保持了人才的稳定。
松下曾说："员工有了安定的生活保障，才能发挥十二分的努力，勤勉工作。"有"精神教父"之称的松下，深深懂得精神的力量是以物质力量为后盾的，安定员工的生活，解除员工的后顾之忧，才是员工动力的永久源泉，也才能留住人才。公司要不断改革工资制度，不断提高薪水。
1946年经营方针发表会上，松下向员工宣布："今年我一定实行高薪资、高效率制度。"
当时，松下电器处在战后最困难时期，但松下却把高工资放在首位，欲借高工资刺激劳动热情，创造效率。
1966年3月，松下电器取消"年功序列"工资制，公布实施"分类工作工资制"，建立了工种与工作能力相结合的工资体系，规定25岁以下的职工按不同年龄，26岁以上的职工按不同的工种，都定有最低保证工资。这种工资制，有利于调动积极『性』，同时也推动了工资总额的上涨。松下说：进行改革时，工资总额总是要增加3-5％的。到70年代，松下电器员工平均工资超过了欧洲国家，工资的增长促进了效率的提高，同时也为松下的发展留住了大量人才，很少有员工辞职的。
2建立命运共同体
采用一定的制度，使员工个人与企业的发展紧密联系，从而留住人才。
杜邦集团有一套独特的留人制度。它采用分散股权的方法，使雇员效忠公司，他们不仅对公司的经理人员、中层管理人员分摊股票，而且允许并且鼓励普通雇员购买内部公司债券或股票；除利息和红利外，这些股票在五年内每年每股另加额外股息3美元，作为雇主对雇员的特别分配。持有股票的员工自然要比股票市场上的投机商更持久关心杜邦未来的发展，自然对自己的工作会更努力。
在杜邦的管理中，始终对员工灌输着这样的思思："拥有股票就是所有者，劳资天然是一家。"显然，这种做法的收益是双重的：一是用小额股票把雇员绑在了公司上，乖乖地听任老板们的摆布，二是由此公司聚集起更多的资金。
受其影响，"通过股票所有权"工人就能掌握生产资料的思想遍及美国。