《运营企业--领导者篇》第29/32页
杜邦公司利用这种建立"命运共同体"的方法有效地吸引了人才，留住了人才。让雇员认识到自己是公司的主人，这样雇员怎能不全身心地投入杜邦的事业呢？又怎能不使杜邦人才荟萃呢？
3委以重任
这是一个很重要的问题，员工被委以重任，就会使他有一种被认同感，自身价值得以实现，自然会留在企业内。
一般的做法是，当员工在某一职位得到充分锻炼，有能力承担更高职位时，就可赋予他新的职位。
三菱公司每年都进行一次人员评定，在评定中如果发现有特别优秀突出的员工，就会立即进行提拔，委以重任，如果过一年进行重新评定时，发现他在同类职务还是很突出时，又会把他提高到更高职位，以发挥他的才能。
如此，使公司从内部保留住了很多人才。
4建立良好的福利制度
福利制度的建立，能使员工感到公司是真正想留住人才，重用人才的。如今，很多人选择公司时，都把是否有良好的福利制度作为考虑的重要因素之一。
新加坡南益集团自1951年开始实行"休养金"制度。该制度规定，南益公司员工每月从薪金中扣除5％，公司则付出该员工月薪的10％，存入银行的特别户，后转入各员工的名下，使得员工退休后的生活有了保障。
南益公司还制定了"居者有其屋"的计划，即南益公司属下的每一位职员拥有自己的房屋。公司以无息贷款的方式，把大约3年的薪金总额借给职工买房屋，房契的业主是公司的名字。然后，在每年的年终分红中，将该职员的分红扣除一半，作为偿还公司的房屋贷款，直到还清为止，此时公司才把房契移给该职员。
由于南益公司实行终身雇用制，职员待遇优惠，分红丰厚，而且"居者有其屋"，因而他们都成为南益公司的中坚分子，所以，在新加坡流传着这样一句话："没有人有本领挖走南益的职员。"
松下电器也有良好的福利制度。它的住宅制度保障了职工住宅问题，他的养老金制度使员工可在退休后安度晚年……，这些制度都有效地留住了人才。
5多关心员工，与员工多交流
要留住人才，必须多关心员工，了解员工的生活，工作情况，尽量解决他们在生活、工作中遇到的困难。平时，要多与员工进行交流，了解他们心中的真实想法，『摸』准对方的脉搏，对症下『药』，满足其要求。
只有真正与员工打成一片，与员工达到共鸣，让员工感到为公司工作是为一个大家庭的发展，这才可能让员工有更大的忠诚感。
土光敏夫使东芝获得成功的秘诀是"重视人才的开发与活用。"在他70多岁高龄的时候，曾走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临现场勘察，有时，即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与职工建立了深厚的感情。
他说："我非常喜欢和我的职工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造『性』语言，使我获得极大收益。"
例如，有一次，土光敏夫在前往东芝路工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的职工们讲话，激励大家，并且反复地讲述：人是最宝贵的道理。职工们很是感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。
讲完话后，土光敏夫的身上早已湿透了。当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边高喊道："社长，当心别感冒！保重好身体，更好地工作。你放心吧，我们一定要拼命地工作。"而对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己为会社兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更加想到了自己的职责，更加热爱自己的职工。
在留住人才的方面，除了以上谈到的一些主要措施之外，企业可据自己的实际情况采取不同的措施，但不管采用什么样的方法，有几点要注意：
1提高领导自身的素质。要留住人才，除了应有的措施，领导也应提高自身各方面的素质，以使下属对你信服，很难想象，一个不足以服众的领导能够让下属留下来甘心为你卖命。
2让员工跳槽的客观原因是多种多样的。因而平时一定要注意激励的手段选择，不能以一概全，以为员工不稳定的原因除了工资还是工资。
3对优秀人才要特别敏感，否则他另择高就，领导还蒙在鼓里，不能及时采取挽留措施。
七、应避免因人设事的陷阱
应避免因人设事的陷阱，这层道理谁都清楚。但做起来又是另一回事了，为什么世间的管理人很多，但真能发挥他人长处者却不多？原因很简单。主要是因为管理人往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。所以，一般情况下是先有了某一个职位，再物『色』人选来出任该职位。通常，这样的步骤会引人走入歧途，这是因为物『色』的对象，往往只是一位"最不至于出差错"的人选--也就是"仅合乎最低要求"的人选。其结果难免都是平平庸庸的人选。
防止这一错误最常见的解决办法是"因人设事"。但是此法却比原有的错误还糟，仅是那些规模极小、事务极简的组织可能例外。这是因为职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。
"因人设事"难以解决问题，是因为组织中任何一个"职位"的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安『插』某一个"职位"，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是"人不适职"的现象。
为什么我们坚持因事设人而不因人设事，这里还有一个微妙的理由。因为只有这样，我们才能为组织选用所需的人选。也只有这样，我们才不能不容忍各种人的脾气和个『性』。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以"任务"为重心，而不是以"人"为重心。成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在"职位"的设计和划分不以"人"为参照时，这种衡量才有可能。否则，我们就只会注意"谁好谁坏"，而忽略了"什么好什么坏"；用人的时候，我们也只会问"我是否喜欢此人"或"此人是否能用"；而不会问"此人在这一职位，是否最能有所成就。"
因人设事的结果，一是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派。人事的决策，必须保证公平和公正。否则就会挤走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力；也难于得到正确决策所需的不同意见。
上面的一番话，可用来说明一件事。凡是能建立第一流经营体制的管理人，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一己的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。通用汽车公司的史洛安先生，是可望而不可及的人物。他充满热情，渴望有密切的人群关系，喜欢交朋友。但他知道，"公事以外"才是朋友。他知道不能受情感的影响：只有保持一份距离，他们才更能建立一个人人各有所长的团队。
当然，凡事不可一概而论。有时也确有因人设事的必要。前文已述，以史洛安先生为例，他可算是一位坚决认定不因人设事的人物了；但在他早年筹设通用汽车公司的工程部门时，他的组织计划却是以那位发明家凯特林为中心。
运营企业--领导者篇 第6章 重视人力资源管理(2)
以下是有效的管理者用人所长，避开因人设事陷阱的四个原则。
1.不设无人胜任的职位