《运营企业--领导者篇》第31/32页
举例来说：马歇尔将军曾一再替巴顿辩护，说这一位有雄心而自负的战时将领，不应以他缺少做幕僚应有的气质，不能担任和平时期的军人而否认他能成为一名优秀的将军。其实，马歇尔本人倒真的并不喜欢巴顿将军那种少爷型的军人『性』格。
但马歇尔将军也并不是完全不顾一个人的弱点。在弱点可能影响这个人的长处发挥是，他就会考虑这个人的弱点了。但他所考虑的，是如何运用工作和职守来克服这个人的弱点。
例如艾森豪威尔将军在年轻时，马歇尔将军就故意安置他从事战略策划工作，而马歇尔却显然知道艾森豪尔并不擅长战略策划。然而，艾森豪威尔将军虽没有因此成为战略家，但他从此体验了战略的重要『性』。正因为如此，不长于战略原是艾森豪威尔将军的弱点，却因那一段经历而使他更能发挥他的组织和统御才能了。
管理人对部属的工作负有责任，也掌握了部属前途发展的权力。如何发挥部属长处，不仅仅是工作有效『性』的要件，也是管理人对部属的道义责任，是管理人对其职权和地位的责任。一味注意人之所短，不仅是愚不可及，更是有悻职守。主管在组织中该做的，就在于应使每一位部属的长处都能发挥。更重要的，这也是做人处事的道理：应该协助部属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干有一番成就，而不必顾虑他的缺点。
今天这项原则已显得越来越重要了，而且是决定成败的关键。从前，知识工作的职位为数很少，知识工作的就业范围也相对较窄。在一些地方，『政府』公务人员，只有获有法律学位者才能担任；数学家根本无用场。再说，一位年轻人希望学有所用，往往只有三四条路可供选择。然而时至今天，知识工作的种类已大为扩展，知识分子可走的路也已大大增加。
今天一个人完全可以找到适当的知识领域和工作项目，来发挥他的能力。他不必像过去一样强迫自己迁就工作的需要。但是从另一方面来说，这现象也表示当今的青年人反而难于选择了。关于他自己和关于他的机会，他都没有足够的资料加以了解。
在此情况之下，个人更应该得到适当的指导，以发挥他的长处；组织中的各级主管也更需要惟才是举，并致力于发挥他们的长处了。
总之，惟才是用，事关管理人本身的高效『性』；事关组织的有效『性』；更事关今天的知识爆炸的世界中，个人和社会的有效『性』。
【案例】
丰田的人力资源管理
日本丰田汽车公司成立于1938年，位于日本爱知县举母镇，公司所属企业占土地面积为1732万平方米，丰田汽车公司8个工厂的职工有4000人，工厂生产的产品包括汽车的一切部件，还生产钢铁、有『色』金属.化学制品、纤维制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种用品用具等。丰田汽车公司生产的丰田牌汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第3位。美国《财富》杂志1999年全球500强排行榜上丰田公司排名第10位，营业收入额997.4亿美元，利润27.86亿美元，资产额1245.62亿美元。
1.丰田的企业教育
作为企业文化和人力资源管理、人事管理，丰田汽车工业公司的企业教育，取得了很大的成果。随着日本经济的高速增长，日本劳动者的教育程度有了普遍的提高；这种较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中也得到了证实。在像汽车工业那样使用许多高科技机器的企业；应该招收大量受过较高程度教育的劳动者，在已经普及了普通教育的日本这是容易办到的。这种特别的待遇，是日本所有企业都能享受到的，不限于丰田一家。丰田汽车工业公司，对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。而丰田汽车工业公司创业之初，就从经济的需要出发，实行了工作母机的自动化，而且，为了廉价获得机器，一直进行自己制造。这种自动化机器，要以"容易『操』纵、容易修理"为条件。这种做法，对初学的人，能越来越容易地掌握机器。另外，因"质量保证"的需要。在自动化的机器中，创造出质量核对的制度，这样做又使公司的劳动者提高了技术水平。在丰田，企业教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生话领域。对这方面，经营管理者非常认真努力贯彻的就是所谓的"非正式的教育"。从其方法和过程来看，教育的目标，具有作为"生活的智慧"而能够为受教育者普遍乐意接受。
职工对这样的教育环境毫无厌烦之气。这种普遍『性』的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。这一点，使人感到经营者的高超智慧。丰田公司实行严格的职工培训制度。丰田公司招收新职工，并不是从特定的学校招收大量的应届毕业生，而是侧重人品，网罗天下能人。招收新职工重视"面视"，经人事科长面视建议录取。为使新职工成为一个"丰田人"，他们一般都要接受为期1个月的基本训练。例如，培训推销员时，他们首先要进行一般销售业务的教育，然后进行为期两周的工厂生产实习，再进行一周的汽车维修学习，尔后进入丰田所属推销店进行为期3个月的销售业务实习，了解第一线的辛苦，树立与企业共存共荣的思想。此后从新人到骨干、副科长、科长，每升一级都要履行与各自岗位相应的进修和培训；其组织之严密、热情之高是世界企业界所罕见的。
这可以说是"丰田"经营哲学事业在于"人"的具体体现。针对推销员独立作战的特点，丰田公司把推销员的自我管理工作作为教育推销员的一个重要支柱。公司提倡独立解决问题，学会妥善安排时间，克服工作上萎靡不振的情绪，全神贯注地学习、工作。为尽快提高推销员的推销水平，公司还制定了推销员三原则：即施展自己的本领宣传商品价值、讲明推销条件、采取以老带新，手把手教的方法，每周举行1～2次学习会，以便帮助提高推销水平，增进团结和交流情感。
在人事部门的教育报告中，有这样的叙述：丰田在战前是一个有家族气氛的公司，但是，经过战后的混『乱』期以及昭和二十四至二十五年（194－1950年）的劳资纠纷，过去那种人与人之间的关系已被破坏了。公司和职工的互相理解和心心相印的联系也被无情地割断了。然而，随着纠纷的深化，也产生了这样一种动向，那就是，通情达理的职工提倡公司和职工应该进一步互相对话，相互理解，立足于沟通，在共同的企业理念的基础上，促使公司迅速发展，并设法提高职工的生活水平。通过这种活动，公司和职工之间的互不相信的关系解决了，职工也能够把意见和想法转达给公司。同时，还从另一方面开始理解公司所处的实际情况和立场。'这里说的全是实际情况。
在昭和二十四年至二十五年劳资纠纷时，第一次受到了罢工的冲击。事实上，当时职工个人并没感到有那么迫切的要求。实际情况是，由于受到刚成立不久的战后全日本汽车工会运动意识的影响，把纠纷扩大化了，这是明摆着的事实真相。丰田半工半农的职工理解了公司的困难情况。由于有了这样理解，劳资纠纷结束后几年，在员工与员工之间、员工与企业头头之间，着手进行消除"互不信任"的活动，这也是必然的趋势。丰田职工本来就是在这样的土壤上培育起来的。在昭和三十六年（1962年）实施了《劳资宣言》中的有关规定，提高企业的劳动生产率，从而为了企业繁荣和改善员工生活和工作环境，对公司推行的各项规章制度、福利待遇、人事管理等方方面面的政策进行分析，从而消除各种分歧，使全体员工在思想上达到高度的统一。企业的各种问题都是通过"劳资协议会和恳谈会"和"分科会"的商谈后得到解决的。工会每年召开四次定期的恳谈会，必要时，就直接地举行最高级的会谈，这样便于相互了解。有人问"丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么"，丰田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的基本思想是以"调动干劲"为核心。
丰田的基础『性』教育分为以下几块：车间教育，通过完成工作来提高能力的车间内教育；脱离车间的工作所进行的车间外的教育，车间教育是丰田教育的中心。车间教育主要采取正式教育，有分阶层教育、管理讲座职业教育、业余教育等，涉及到整个企业部门。非正式教育，在丰田叫作"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系；丰田公司十分重视非正式的教育。关于这一点，负责人事工作的人曾指出："光靠提高工资福利保健等劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。仅仅在经济方面、物质方面给以满足是不够的，人不是光凭这一点而劳动的，但也不是自发地产生干劲的。当人们觉得自己的能力能够发挥，自己在不断成长；自己的实力、知识水平、技能都在提高的时候，当觉得自己的想法和自己所作的成果受公司上司和同事承认、认可的时候，当对自己从事的工作觉得有兴趣的时候，人们才能感到有干劲。而只有在人们完全出于主动、自觉自愿地参与公司事务时，才有这样的感觉。"丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由"福利保健"部门处理的事情，作为"培养人才"的基础而纳入到职工日常生活之中，这是从经验和理论中推论出来的"生活指导"、"生活智慧"和"生活哲学"。非正式的各种活动有以下几方面：公司内的团体活动；个人接触活动；建立快活的宿舍活动；丰田俱乐部活动。
其中的"公司内的团体活动"是以上述"丰养会"的诞生为开端而设立的。还设立"亲睦团体"，因为是同学、同乡、相同的兴趣爱好而加入到"亲睦团体"来，并对不同年度进公司、不同职务进一步加以细分。如果按这些条件组成一个团体，那就太庞大了，以致不便开展活动。为了避免这一点，分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意，亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角『色』身份参加不同的团体，例如，按籍贯划分，有某某同县会；按毕业学校划分，有某某同学会；按工作岗位划分，有某某部、某某课；按学历划分，大学毕业者有丰进会。举例来说，如果是一个大学毕业生，他就属于同县会、同学会、课部会、职务会、丰进会等5个团体。此外，如果再按个人爱好划分，又可参加运动部会(如网球、棒球及其他)和教育部会（包括围棋、诗歌等各种相同爱好），这样一来，就属于7个团体了。假如这些聚会每个月开一次，每个人一周一定要出席这种社交聚会一次。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不『插』手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些会都有一个共同点，那就是把这些会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间使不同职务的会员相互交流的场所。这些会都认识到，通过企业的繁荣公司内团体才有发展。这就是各团体所具有的共同特点。
2.丰田企业文化的精髓
丰田汽车公司成功的秘诀是它那带有传奇『色』彩的企业文化，竞争对手们多年来一直在努力效仿，但谁也不能够做到像他们那样好。每月有两天的时间，来自世界各个汽车公司的经理和工程技术人员有机会专程到肯塔基州乔治敦参观规模巨大的汽车制造厂，学习丰田汽车公司是如何制造汽车的。参观时间为5个小时，内容包括热烈的问答。参观要提前几个月预约。尽管来参观的人都是与之竞争的汽车公司的人，但丰田公司既不向他们收费，也不加以任何限制。最近，福特公司和克莱斯勒公司的技术人员经常去参观丰田公司的两个装配线中的一个，而通用汽车公司的人对丰田向对手们展示制造汽车的过程有点儿像可口可乐公司让百事可乐公司看它的秘密配方。在乔治敦展示的丰田管理方法和管理文化；包括产品开发与供应商的关系和分销，公司负责人对这样的展示并不在平。在内心深处，他们知道参观者看到的"传票卡"和"质量环"等管理体系和管理文化的精髓，看似容易学起来难，所以并不担心被模仿。这听起来可能有些自负，但是事实证明他们的自信是对的。丰田建立了汽车工业的效率、劳动生产率和质量标准等管理体系可以说是堪称楷模。宝马汽车公司一位高级经理认为丰田是世界上最好的汽车公司。来自福特公司的一位高级经理说，丰田在市场方面遥遥领先；其他公司竞争的实际上是第二名。麻省理工学院斯隆商学院教授迈克尔・库苏马诺是著名的国际汽车计划成员，写了不少有关丰田的文章。他说："丰田在制造、工艺等关键领域以及各种管理方法上，把超群出众的企业文化融为一体，我不知道谁能比他们做得更好。要是丰田想把通用汽车公司挤垮，我想他们能够做到。"尽管从来没有人怀疑过丰田的能力，但是，这家汽车销售量占世界第三位的公司（仅排在通用和福特之后）在很长一段时间曾被视为保守、动作迟缓的企业。65岁的奥田硕社长在几年以前接任丰田公司总裁职务。在这位进取『性』强、急脾气的总裁的领导下，丰田公司变得迅速而敏捷。高级常务经理说："他的观点是快，快，快。"一位来自与之竞争的欧洲汽车公司的经理说："这家公司把别的公司抛在后面了。"
汽车行业的竟争从来就是世界工业的激战场，在每年的世界汽车展销会上各汽车厂商云集；纷纷展示自己的新品牌、新款式，人们在世界各地都能看到新丰田的种种表演。在美国，丰田的"佳美"轿车成为最畅销车型，在销售量上，丰田第四位，排在美国三大汽车公司之后，占8％的份额。惟一显得力量薄弱的地方只有拉丁美洲和欧洲，丰田在拉美刚起步，在欧洲正以相对较弱的产品与防守严密的对手抗争中，丰田将在欧洲发起新一轮的产品攻势，宣布将在欧洲建立第二个装配厂。丰田公司曾经不惜代价地挤占市场份额，为了扩大销售额而牺牲利润，奥田硕正在改变这一战略。奥田硕希望营业利润能达到9％，还希望公司在纽约股票市上更接近西方竞争者。
丰田公司是世界范围内汽车工业劳动生产率的领先者，这也是丰田企业文化成果的体现。没有一家公司能照搬丰田生产体系和企业文化，更不用说取得丰田那样的辉煌成果，通用汽车、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容。本田公司的生产体系在许多方面非常类似丰田生产体系，但是谁也赶不上它们的大师。一位叫约翰・舒克的美国人1983年去了日本，在丰田工作了一段时间，现在是密歇根大学日本技术管理教程的主任。他说，人们对丰田生产体系和企业文化作了透彻的研究，但是并没有正确理解。还记得吗？美国橄揽球队教练万斯・隆巴迪总是说，他愿意让任何人看他的教练笔记，但是谁的球技都比不上老格林・贝・帕克斯队。丰田的情况也是这样，谁都有技巧和实践，但是无人有丰田那样的生产体系和企业文化。从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3x5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。在丰田装配厂的迈克・达普里莱把它描述为3个层次：技术、制度和哲学。他说："许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线停下来，5岁的孩子都能拉动它，但是把正确的哲学和企业文化灌输到车间要费很大劲。许多人不愿把必要的权力交给车间应该得到那些权力的人。采纳丰田生产体系和企业文化需要不同的思维方式。例如，工人努力超产，因为他们一旦达到指标，就可以轻松了，结果工作流程忽高忽低。在丰田公司，超产被视为是最严重的一种浪费。舒克说："丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。"
3，丰田的企业文化变革能力
丰田公司有一种比较活跃的氛围每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。在丰田公司，生产过程就像设计的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演员获取零件，进行安装，检查质量，而这一切都是在完美的环境中进行的。这种企业管理和企业文化就像是一种类似于音乐的艺术。达普里莱说：我们相信四个s：清扫、分类、筛选、整洁（英语单词的四个词首）。对任何制造商来说，采取丰田生产体系和企业文化要求信念大跃进。由于没有零件库存，供应商和工人受到很大的按计划生产的压力，如果没有完成计划，还要加班。一个簿弱的环节会使整个系统陷入瘫痪。2月日本一家为丰田公司提供制动阀的公司遭到火灾的破坏，丰田汽车公司生产停顿，一直到其他70家供应商接过那家公司的生产，供货在几天后恢复。更难模仿的是，丰田公司总在调整自己的生产体系、企业管理和企业文化。在90年代，它力图提高工厂自动化程度，但是机器太贵，不灵活，公司又后退了。在面临日本劳动力长期短缺的情况下，丰田力求使工人工作轻松一些。它现在把装配线分成几部分，允许工人在每个部分的最后存少量未加工好的零件以备出现中断时用。这种调整能力是丰田成功的重要因素，但是很少被人们认识。在东京大学教学的哈佛大学商学院毕业生研究过丰田汽车公司。他说："丰田真正的力量在于它的企业文化变革的能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这些是公司生气勃勃的源泉。丰田公司的做法不断变化，但它的基本原则不变。"丰田生产管理体系和企业文化妙就妙在它的原则适用于汽车业的其他部分，而不限于制造部分。
丰田汽车公司对放在工程师或者电子技术人员桌上等待批准修改的蓝图就像它对未加工完的零件一样，认为只要放在那里，就妨碍工作的完成，消除它或者推动它才可以使过程得到改善。同丰田汽车公司其他工种一样：产品开发也在变化。90年代早期，丰田的生产系统精明强干，推出更多型号，提供更多的选择，但是价格高出市场能承受的程度。所以，两年前公司重新把工程技术人员分成三组--前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组，使各组内部不同项目比较容易使用统一零件。即将完成对丰田产品开发系统研究的库苏马诺说："在权衡产品的统一和分化与合算地共用零件方面，丰田汽车公司干得很出『色』，比其他公司都好。"
除了努力推出新型号外，丰田汽车公司在技术方面也让人眼花缭『乱』。它曾在日本成为第一家出售成批生产的混合型发动机汽车公司。这种车由电动机推动，电动机的能量来自电池块和1.5升的汽油发动机，前者使汽车开动，后者使汽车保持行驶速度。由于发动机的工作少了，这种汽车每加仑汽油可行驶几英里，排出的二氧化碳只有普通发动机的一半。丰田公司希望每月卖出1000辆，但是这种车并不赚钱，因为它的成本是公司要价17900美元的两倍。奥田硕相信日本和其他地方的消费者比过去都更关心环境问题，他希望公司能利用这一变化。丰田宣布它在发动机设计方面有了新的突破，专业界大为吃惊。1998年该款的汽车发动机重量减轻了10％；燃料利用率高10％，价格大大降低。
如今，丰田公司在技术上再显身手，宣布它在研究21世纪初取代以汽油为动力的内燃机的发动机方面居领先地位。公司在调动一切力量研究燃料室技术，在2005年以前生产出这种汽车。燃料室通过氢氧化学反应发电，不产生有害气体。梅塞德斯--奔驰汽车公司已经宣布它可望在8年内研制出燃料室汽车，但奥田硕显然决心超过它。
丰田汽车公司之所以发展如此之快，是因为它有着独特的企业管理和企业文化。丰田公司与众不同的特『色』是至今仍保持着家族式的经营统治。丰田家族在"丰田"内建立了不可动摇的地位，使事业持续和发展。当然，这些应归功于丰田喜一郎的知人善任，其中最重要的是得益于销售专家神谷正大郎的加盟。神谷正大郎原就职于美国通用汽车公司，丰田汽车工业的创始人丰田喜一郎了解到神谷的销售特长，真诚相见，一再邀请神谷到丰田公司任职，神谷正大郎最终被丰田喜一郎的信赖和真诚所感动，这才下定决心辞去通用汽车公司的职务，抱着振兴国产汽车的责任感回到日本，进入丰田公司，担当起销售汽车的重任。他当时的工资还不及在通用汽车公司的五分之一。但是，神谷在"丰田"得到了充分的信任，使他的推销工作如鱼得水。神谷在推销工作中，提出了不少创见『性』意见，建立起一套神谷销售哲学，成为"丰田"成功的法宝。像"顾客第一，销售第二，公司第三"、"需求是创造出来的，需要就能创新"等。神谷还创立了"按月付款"的金融制度，以及"汽车保险制度"，大大打开了丰田车的销售渠道。在丰田喜一郎去世后，神谷正大郎鼎力扶持幼主丰田章一郎学习推销业务，为丰田公司培养接班人。在神谷的扶助下，丰田章一郎继承父业，于1982年当上了丰田汽车公司的销售社长。
4.公司申报制度和建议制度
为了充分发挥职工的个人才能，丰田公司实行"职工自己申报制度"和"个『性』对口鉴定制度"。'职工自己申报制度"就是年初让每位职工申报一年的工作指标，年终向上级汇报指标完成情况及自己的能力是否适应现在的工作岗位。同时，由上级和其他部门派出代表，对每个职工的工作能力进行鉴定。走进丰田，到处都是'好产品、好主意"的大幅标语牌。据说这是从丰田纺织公司在建时就留下的传统，即有名的"丰田职工建议制度"。对这个制度，丰田的权威人士石田退三是这样解释的：好产品来自好主意，好产品也产生好主意，二位一体互相促进。丰田讲的好产品就是好汽车，好主意就是如何去制造它，如何去推销它，又如何去改进它。丰田人是这样理解这个制度的：丰田人的使命是通过汽车去献身社会，造福人类，为此，每个职工时刻不能忘记开发新技术，生产符合时代需要的汽车。丰田公司为鼓励职工提建议，建议一经采纳即付奖金。因此丰田职工的建议非常多，而且被采纳的也多得惊人。公司对职工的建议不论大小，凡是有利于公司发展的，即使是微不足道的建议也都积极采纳，并给予奖励。如公司总务部一位高小姐，想出一个用电子计算机的旧打字纸裁成条，背面向上帖在旧信封上，用来写收件人的地址、姓名的主意。采纳后一年为公司节省10万日元。"职工建议制度"帮助丰田汽车公司渡过了震撼世界的70年代石油危机，使丰田公司抓住机遇，制造出销量不断增长的节油型汽车。"建议制度"也使丰田人努力消除自己工作岗位上的浪费，发挥团结一致和主观能动『性』，成为丰田公司发展壮大的主要动力之一。
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