《运营企业--领导者篇》第30/32页
职位必须由人来担任，而人总可能犯错。因此，他们绝不会设计一个"不可能达成"的职位，换句话说，不会设计一个"常人"做不到的职位。
但也有这样的情况：某个职位制订了，具体要求写在纸上，看起来也非常合理。但这样的职位却永远找不到合适的人选。往往先是由x担任，接着又是y担任，但最终一个一个都失败了。
何以会有这种悬之过高的职位，通常是因为曾经有了一位"非常人物"，并按照这一人物的特殊天分订下了该职位的条件。于是这一职位，便需要具有多方面气质之人。可是又到哪里去找这样的人呢？一个人也许可有多方面的知识，也许可有多方面的技能，但气质谁也改变不了。如果一个职位必须有特殊气质的人才能胜任，哪便注定了该职位是不可能的职位，是一个"坑人的职位"。
原则十分简单：凡是一个职位，先后由两人或三人担任都失败了，这就一定是一个不属常人的职位。这职位必须进行重新设计。
美国某一大学的校长，也是一个"不可能"的职位。曾经有不少人出任这所学府的校长，能成功胜任的人，简直少之又少。历任的校长，过去在其他大学担任校长时都非常成功，而在这所学府却失败了。
在许多跨国『性』大企业机构中，有不少都设置了专管国际业务的副总裁的职位。刚开始时，单独一个副总裁这一职位也许还能找到合适的人选。但国外分公司的产销业务成长到相当程度时，也许是成长到总公司产销总额的l／5以上时，"国际部副总裁"职位便成为一个"坑人"的职位了。要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织，便是按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：可将国际部副总裁分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、西欧、日本）的业务，一位管发展中国家（拉丁美洲、澳洲、印度、远东）的业务，另一位则管其余待开发地区的业务。有很多化学工业公司，就是走的这条路。
所以，有效的管理人，首先必须把握各项职位的妥善设计。一旦发现某一职位设计不当时，应立刻进行重新设计，而不是到处网罗天才来担任。组织的良莠不是由天才来验证。惟有"常人"能够完成"非常之事"的组织，才是好的组织。
2.职位要求的涵盖要广
也就是说：合理的职位，是对具有才干者的挑战。同时，职位的涵盖要广，所以凡是具有与该职位相关能力者，都一定能有确实的成果。
然而，许多大型组织的政策却往往与此相违。他们的职位设计一般都过于具体，似乎非要受过"特殊设计"和"特殊加工"的人选才能符合职位的要求。但不曾想我们所能找出的人选，都是普通人选，而且，任何职位的要求，通常都会随情况而变动，甚至变动很大。于是，一位本来"绝对适合"的人选，可能忽然间完全不适合该职位了。惟有将职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人能够适应新的要求。
对于初级的知识工作的职位，这一原则更加适用。尽管一位新人的能力不高，但他在出任一项职位后应使他能有发展的机会。通常，一位知识工作者在初任某职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的导引，应能成为他衡量自己及测度贡献的依据。知识工作者在没有担任一项成熟的职位之前，一般都没有表现才能的机会。当初在学校念书时，至多只能显示他将来的"可能成就"。而实际成就只有在实际工作中才能表现出来。研究所的工作、学校的教职、企业机构或『政府』机构的职位，都是如此。对于一位知识工作者而言，其同事及其上级主管最需要了解的是他究竟能做些什么。
知识工作者职位的设计，还应能够使人"及早"发现自己是否适合某一职位。关于测试一个人是否适合某一职位，在体力工作方面已经有了十分可靠的方法：例如测试某人能否担任木工，某人能否担任机工；而在知识工作方面，却远找不到一套事先测试的方法。这是因为对于知识工作，需要的并非是某种具体的技能，至多只能大致描出一个轮廓。因此，要测试知识工作者是否适合某一职位，只有通过实际的工作绩效才能印证了。
木工或机工的职位，属于技能『性』质；各工厂的木工或机工不致有太大的差异。但知识工作者却大不相同：某人在某一组织能有什么贡献，与某人本身的知识和技能固然有关，同时，组织的价值和目标也是同样重要的因素。一个人在某一组织可能会做出很大的贡献，而换到另一组织后，说不定就完全不同了。而前后两个组织，从外表看来也许完全相同。因此，当一位知识工作者初任某一职位时，该职位应使他能够衡量他的组织。
这一原则，不但适用于『性』质不同的各种组织，例如『政府』机构、学校、企业机构；而且也适用于『性』质相同的各种组织。美国管理学专家杜拉克说，在他接触过的许多大企业中，几乎从未发现任何两个组织的价值观完全相同，对贡献的重视完全相同。就学校来说，当一位大学教授服务于某校时能够胜任愉快，贡献很大，但调到另一大学后却很可能『迷』妄而不知所措。
曾有许多关于青年知识工作者的种种调查，例如医护人员、研究机构的化学家、工厂中的会计人员和工程师，以及医院的护士等等。所有的调查表明：凡是最能充分发挥长处，而且最受到挑战的人，其工作一定最为起劲，也一定最能有所成就。而对工作心怀不满的人，大都是异口同声的埋怨领导："他们没有用我之所长!"
青年知识工作者的职位涵盖太小，不是向他的能力挑战，其结果即便不是他自请离职，便是使他很快变成"老油条"。我们常听到许多领导感慨地说：想不到满怀壮志的青年人都一个一个地消沉下去。其实这不怪别人，只能怪领导自己，是他们自己冷却了青年人的热情--他们将职位设计得涵盖太小了。
3.用人应先看人的本事，而非先看职位的要求
这个原则的意思是说：有效的管理人在决定将某人安置于某一职位之前，应先仔细考虑这个"人"；而且他对于这个"人"的考虑，还不该与将要安置他的"职位"连在一起。
这一个原则是今天我们常用的考绩制度的依据，特别是对于知识工作者的考绩制度。考绩制度的目的在于决定某人是否宜于升迁。
虽然几乎每一个大型组织都有一套考绩制度，事实上从来都没有谁真正用过这套制度。我们常常会听到许多领导说：他们每一年都按规定考评他们的部属，可是他们自己却从没有被他们的上司考评过。我们也经常听说：年年考绩，年年归档；但在真要作某项人事决策时，却从来没有谁去查阅过考绩表。人人都将考绩表视为无用的废纸。此外还有所谓"面谈考评"的制度让领导与部属进行面对面的讨论。但这种"面谈考评"，事实上也从来没有真正实行过。然而，整个考绩制度的重心却正是面谈考评。为什么面谈考评没有人肯用呢？其中原因之一：所有的领导都认为面谈考评是世间最无聊的事。
今天大多数组织所订的考绩办法，其实是脱胎于一般医师和心理医师对病人的评法。医师的目的在于治病：医师重视的是病人的"『毛』病"，而不是病人的"优点"。凡是医师都有一种观点：健康的人是不会来找他的。所以，从医师的立场来说：搞"考绩"就是找"『毛』病"。
病人找医生，医生的责任当然是找出病人的『毛』病。但将这层关系用于主管和部属，未免有不伦不类之嫌，难免会造成双方永无合作的可能。所以，管理人不肯运用考绩制度，实在是无可非议。考绩制度确是一项错误的工具，用错了地方，也弄错了目标。
但考绩制度及其哲学，据说是可以发掘人的"潜能"。然而，发掘潜能又谈何容易。有经验的人都说：事先发掘潜能，或从一个人现所担任的工作中去发掘他将来可能担任的工作，那简直是天方夜谭。所谓"潜能"，意指一个人的"前途"。就算是某人确实有某方面的"前途"，但是在他的"当前"工作中又如何能表现出来呢？
我们所能测度的，只有绩效。我们所应该测度的，也只有绩效。职位之所以涵盖需广且需有挑战『性』，这是理由之一。之所以需要考虑一个人对组织的贡献，这也是原因之一。而因一个人绩效如何，只有针对组织对这个人的绩效期望进行比较，才能测度出来。
4.用人之长，必容其短
当然，古谚说："仆役眼中无英雄"，与英雄接近的人总能发现英雄的缺点。但仆役眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄；无害于他们在历史舞台上的呼风唤雨。
所以，有效的管理人会问："此人在某一方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一项任务所需？此人如果担当此任务，是否确能表现得与众不同？"如果答案为"是"，那就毫不犹豫地起用此人。
有效的管理人，知道必须以某一特定的才能，才足以成大事。所以他们不会用十八般武艺样样都通的"万金油人士"，而只想用一位精通某一门武艺的普通人才。但对这一门武艺，他们却要求真正能干的人。
这就是说有效的管理人在用人时是着眼于机会，而不是着眼于问题。
更重要的，有效的管理人绝不会对一位得力的天才说："我少不了你；少了你我的事就办不成了。"我们一般所说"少不了某人"，其原因不外乎三点：一是某人其实并不行，不过是管理人从不苛求他而已。二是由于管理人本人的能力太差，而实际上是误用了某人的才干，在勉强支持他的生存。三是本来潜存着某项严重问题，由于误用某人的才干而将这一问题掩蔽住了。
在上述三种情形之下，所谓"少不了的某人"无论如何都该调离，而且要越快越好。否则，某人的才干再高，也将被糟蹋掉。
反过来说，对于一位没有突出表现的部属，尤其是一位没有突出表现的主管，应该不顾情面地将他调离。这是管理人的责任。如果让他留下来，必将影响全体人员。而且对于整个组织来说也是不公平。对于其人的部属，则更加不公平。这是因为主管无能；就等同于剥削了部属发挥长处的机会。而且，对于无能的主管来说，也是一种"残忍"。他一定自知能力不够，不管他是否承认。结果他若不是饱受压力和痛苦的煎熬，就一定是默默祈求早日脱离苦海。
二次世界大战时，马歇尔将军也曾说过：一位将级主管如果没有特优表现，就必须马上调职。马歇尔将军认为如果不调离他，必将使其部下的官兵缺乏足够的战斗力。但是常有人说："主管调走，我们找不出继任人选了。"而马歇尔将军并不理会这类意见。他说："我们重视的，只是这位主管不能尽职，至于何处去物『色』人选，那是另外一回事。"
30年代中期，马歇尔将军出任要职之前，美国陆军几乎没有堪负重任的年轻将官。第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔后升为将级军官的人选，在当时几乎都是没有名望的年轻军官。艾森豪威尔将军也是其中之一，当时他是少校，年龄30来岁。到了1942年，由于马歇尔将军的用人得当，美国出现了一批有史以来为数量多、才干最强的将领。经他提拔的将领，几乎无人失败，即使勉强算是第二流人才的将领也只有很少几位。
马歇尔将军坚持的是原则。用人时他常问"此人能做些什么"。只要某人能做些什么，则其人的一切缺点都不重要。