《企业家人事管理之原则》第15/38页
建立企业员工内部创业制度。
在这方面，日本管理学界和日本企业界的许多做法很值得我们借鉴。
这里略举一些例子。
例一：日本最大的旅行社就地取材。
jtd旅行社是日本最大的旅行社。早在1991年12月中旬，他们便开始尝试一种新的人事管理方法：就地取材。他们启用了一种新的电脑系统，储存了旅行社全部员工共1万多名申报的个人特殊技能，比如外语能力、体育特长、音乐爱好、写作专长等，以及员工们所持有的驾驶执照、打字证书、建筑师执照、医生营业证等有关证书资料。所有这些资料都存档备案，供旅行社在开辟新业务时参考。旅行社在开展新业务或开辟新的旅游路线时，便可以就地取材，从旅行社内部找到合适的员工协助，员工也可以借此机会施展所长了。
例二：经验老到资生堂。
在实行内部创业制度方面，资生堂可以说是最有经验的公司了。这家全日本最大的化妆品制造厂，早在1987年10月就利用电脑，储存了共7000名员工的各种证书及技能资料。这类资料对公司发展多元化业务大有裨益。
后来，资生堂又创立了"内部企业"制度，邀请企业里所有员工参加。只要员工提出了新的富有创意的生意设想，公司都会子以采纳存档。一旦被采用了，便会获得公司提供的1亿日元的资金（约合4000万人民币），去实施他的新创意。这种做法极有利于提高员工的积极『性』。第一个内部创业计划1992年已开始实施了。
这个计划是由现年34岁的佐藤申报的。佐藤原是一个普通的职员，他的最大爱好是健身，这个爱好给他带来了创业的机会。现在，佐藤已是资生堂健身室的经理了。
建立企业内部创业制度有许多好处，它对于稳定企业职工队伍同样有着不可低估的作用。员工之所以要辞掉现有的工作而另谋他就，很大一部分原因不是因为酬劳而是因为怀才不遇。所以，建立企业内部创业制度，以使员工人尽其才，是绝好的一种人事管理方法。
现代企业之间的竞争是科学技术的竞争，是创造发明的竞争，是人才加技术的综合竞争，谁拥有了精新的技术和精良的人才，谁就可以在竞争中站稳脚跟，立于不败之地。
技术的竞争说到底还是人才的竞争，因为只要有了人才，什么人间奇迹都可以创造出来。在企业里，作为人事管理者，应当想方设法最大限度地发挥员工的积极『性』，激励员工的创新精神，让他们把创新作为自己最神圣的信仰，永远铭记于心间，用毕生精力为之奋斗。倘若做到了这一点，那么在员工创新方面的人事管理工作便是成功的。
怎样才能让员工富有创新精神，积极主动地把一个个美妙的设想转化为金子般的产品，从而使企业获得最大的成功，获得最大的经济效益呢？
正面鼓励，从重奖励有功的创新人员是十分必要的。让员工每个人都知道创新之后将得到的是丰硕和甜美，使他们朝着这个目标去努力，是一种必然可行的管理办法。同时，对于那些力图创新，却没有获得成功的员工，也应当正确善待，不要打击他们的创新欲望和热情，而应当是--
即使创新失败了，也会得到应有的鼓励和奖励！
这样，才会给每一个员工特别是创新欲望十分强烈的员工造成一种宽松的和谐的氛围，使他们在这种氛围中不断地释放出自己潜在的能量。在这个方面，美国明尼苏达矿业和机械制造公司的做法很有新意，值得我们借鉴。
美国明尼苏达矿业和机械制造公司简称为3m公司。该公司在人事管理方面有一招十分特别，它就是著名的" 15％时间定律"。该定律的主要内容如下：
为了充分调动公司科研人员的积极『性』，保证他们有足够的时间，有足够的信心和热情去从事科研工作，允许科研人员有15％的上班时间由员工自己自由掌握、支配，以便让他们从事自己感兴趣的而公司又尚没有立项的科研项目。即鼓励他们谋求创新。同时作出了如下相应规定：
第一，提出了绝妙新创意的员工，可以获得5万美元的创始补助金，作为该项新创意付诸实践的启动资金。
第二，经常给科研员工鼓励、打气，鼓励他们积极尝试、努力创新。
第三，对于创新有功的科研人员或者其他员工，公司给予重奖，树为公司创业英雄，号召公司所有员工都向他看齐。
第四，对于热衷创新，但暂时还没有获得成功的员工，或者创新彻底失败的员工，绝不打击，而是保证不追究创新失败的责任。对创新失败了的员工给予适当的物质奖励和精神鼓励，激励他们认清"失败是成功之母" 这个道理，从头来过。
3m公司这种人事管理招式是十分成功的。该公司在这种人事管理方法引导下，由一家只生产纸和粘胶的小公司，发展成为一家包括压敏粘胶、无纺材料、陶瓷、磁『性』材料等16种核心技术的跨国大公司，先后开发出6万多种创新产品，从光导纤维到人造心脏，从塑料滤膜到熟肉包装纸等等，五花八门一应俱全。这成功足以证明该种人事管理招式是十分有效的。
在现代企业里，年轻的员工是企业的新鲜血『液』，是企业永远保持旺盛生命力的依托所在。因此，成功的企业总是注重对年轻员工的培养工作，以便让他们迅速成长起来，充实到企业生产的第一线，让他们充当企业的生力军。在现代企业里，人事管理者在培养年轻员工方面要做的工作有许多，其中最重要的一点，就是要不断地创造优良环境，让年轻员工迅速地成长起来。
这里我们不妨以日本企业为例，来说明人事管理者应当怎样创造条件让员工成长。
例一：创办年轻员工先修班。
这种方式是日本汽车制造企业马自达首先创设的。1991年5月，马自达公司正式实施"年轻员工先修班"制度，具体做法如下：
凡工龄达到五年左右的技术部门年轻员工，都必须参加马自达研修班，由科长级主管干部任班长。班长和班级成员通过座谈方式，针对技术、人生等相关问题进行探讨，以启发年轻员工的才智，同时也使一向沉闷、严肃的技术部门变得活泼而充满生气了。
班长人选由人事部门物『色』，具有权威『性』，是在群众中威信高及办事效率突出的科长级主管。经过各部门的推选与评鉴后，由人事部再作最后的决定。通常一名班长带领10名研修人员。
先修班的活动一般利用工作以外的时间进行，以班长为中心，采取围坐在一起或者一边进食一边讨论的方式。就个人对技术、工作。人生、社会、日本与马自达的未来等等问题，进行广泛的讨论，必要时也与其他公司进行意见交流，内容偏向于联合聚会形式。
马自达公司这种培训员工的方法新颖独特，成效显著，很受参加者的好评。自从创办以来，一直被年轻员工视为成才的最佳途径。去年5月，马自达公司又把先修班的规模扩大为六个班，并且正式把先修班作为企业人事管理的法定内容。
培训年轻员工是人事管理中不可缺少的环节，马自达公司的做法很值得我们借鉴。
例二：兄弟制度互助共学。
兄弟制度互助共学是神户制钢所1992年创立的人事管理新招式，它的目的是培养教育年轻员工，开发他们的能力，为企业早作贡献。具体做法是--
每位新进入企业研究部门的年轻员工，都必须同一位在神户制钢所工作达五年以上的资深的研究员结成对子，由结对的资深研究员负责对新来的年轻员工进行培养教育工作。