《探索惠普》第14/19页
高建华：我觉得知识型企业是指这个企业的生命力主要靠知识的累积来创造，因为很多公司的产品很多都是同质化的，而那些好的企业的产品是通过创新实现的，比如索尼，这需要一批非常强的人才来作支持，光有人才又不如能够管理知识的企业做的好，因为管理能让人才互相学习。惠普有这样一种文化，鼓励它的经理到处去讲课，当我们刚刚进入惠普管理层的时候，老总就告诉我们，必须学会把你的知识交给别人，他还会有一套东西保证你做到这一点。这是一种很好的分享知识的机制。
在苹果公司就不一样，这个公司有几个人是大腕儿，关键的机器只有他们能玩得转，如果出了问题，让他们解决，准行，但是大家都不知道他是怎么弄好的，这很危险。
至于优点和不足，其实可能没有特别的说法，这个问题的关键是你去做了，而不是为了获得好一点的排名。
主采访人：首席知识官对其他方面比如营销只会起到一个支持的作用，它有哪些方面的具体工作，它这些支持作用体现在哪些方面？
高建华：把很多事物流程规范化？这是知识管理的一部分，只有规范化新人来了看着流程去做，不懂的慢慢也就会了。另外一个，我们现在组织的读书会，我们自发成立了70个读书小组。还有，我帮各个事业部门去做战略规划，把一个公司的战略规划白纸黑字地写下来，即使到年底有偏差，我们也可以总结为何偏差。包括很多经理，他的很多想法就会被记录下来，同时他做的很多事情也会有种约束，他在做的事不能是计划上完全没有的东西。
文化悖论主采访人：人们在谈到惠普时，经常会说起“惠普之道”，惠普自己在建设惠普之道时好像包括了六七个方面，像追求盈利、技术、回报社会等，但这几个方面，其它公司也都在做，那为什么只是你们公司可以称为“惠普之道”，惠普跟其它公司做的有什么差别呢？能否一句话概括一下。
高建华：惠普的创始人说：“相信每一个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。”这句话的背后就是假定人『性』善，中国和国外很多公司都不是这样假定的。既然假定人『性』善，惠普的管理文化里的第一条就是相信与尊重员工，惠普里就永远没有打卡和考勤制度，惠普的很多工具箱，值钱的地方都不上锁，即使你拿回家用，也没人遣责你，它认为既使是在家的发明也是对公司有用的。惠普相信每个员工可能家里有些特殊的事情，晚来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由，因为你是知识员工，知识员工你要他一天8小时坐在公司，只要他脑子不转，他对公司的贡献是零，出于对员工的尊重，启发他的善心，这是很重要的。一个人跟高尚的人在一起，他就会越来越高尚，你要做什么不高尚的事，自己会觉得惭愧，一旦形成一种场，一种势，这种感觉他才有。
你作为一个管理者，手下的员工是否接受你的理念，这对你才是最大的挑战。
主采访人：惠普的文化太好了，以致于员工离开后就无法适应新环境、无法生存。这是否是惠普文化的一种缺憾。
高建华：并非无法生存，关键是去什么样的公司。我们原来人力资源的总监，现在去了神州数码，就可能如鱼得水，联想和神州数码很多东西借鉴了惠普体系，二者是相通的，就像一个中国人到了新加坡，你不觉得那是外国，可你到非洲，那感觉会怎样？关健是你选择的公司的价值观念、行为方式、企业文化与你的公司是否相融，当然还取决于你去做什么，惠普的很多人都是出去后再回来，惠普的文化里允许你这样做，它认为你离开并不是背叛。
探索惠普 16.惠普的价值观
一、背景资料
惠普(hewlett-packard)创立于20世纪40年代，由毕业于斯坦福大学的b・惠利特和d・帕卡德筹资创办最早的产品是用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振『荡』器。召集该公司已经在世界十大信息产业中仅次于ibm公司和富士通而名列第三。1999年，《财富》杂志全球最大500家企业排行榜名列41，营业收入额470.61亿美元，利润29.45亿美元，资产额336.73亿美元。
二、惠普的企业宗旨和公司价值观
在90年代以前，惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。90年代后，第二任总裁j・杨提出，以上企业宗旨在电子时代还可以，但在信息时代需要加以修改。为此，惠普花费了400万美元求助于咨询公司，得到了现今企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”。1939年，美国斯坦福大学的比尔・惠利特和戴夫・帕卡德决定开创接着的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普公司初期生产的是产品价格低、『性』能好的声波振『荡』器。到1942年，员工仅有60人，1960年销售额突破6000万美元，到1997年，销售额高达428亿美元，利润达31亿美元，在《财富》500强中排名第47位。企业由最初生产声波振『荡』器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设备、电子仪器品种跨国公司。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到关键作用。
公司创立伊始，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新『性』电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论，这一价值观与经营理论同时体现在他们聘用与选拔公司人才中，换言之，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使之成为惠普公司的核心价值观。惠普公司公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特『色』的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统，在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于消费者。在企业内部提倡人人平等与人人尊重。在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩增长，公司在50-60年代纯收入就增加了107倍，仅从1957年-1967年公司股票市场价格就增加了5.6倍。投资回报率高达15%。进入90年代，惠普公司重点发展计算机，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。随着公司规模的不断扩大，公司的企业文化培育出更为丰富的文化内涵。同时，随着社会经济的进步、市场环境的变化，惠普公司也在不断变革着自身的文化体系，90年以来，企业新一代决策者们保留了原有文化体系那些被认为是惠普企业灵魂的核心价值观，并根据经济发展现状，废止了一些不合时宜的东西，加入新的内涵。约翰・科特认为“改革后形成的新型企业文化，其主流的确是对市场经营的新环境的合理反馈。这种与新的市场环境的适应『性』显然是一种充分合理的适应『性』。因此，它也是一种比原有企业文化更高、更好的适应市场经营环境的企业文化。”
在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普在90年代又得到了空前发展。1992年收入达16亿美元，1993年达20亿美元，1994年达到25亿美元，1995年后，收入进一步加快，年收入从31亿美元增加到1997年的428亿美元。惠发展说明企业文化的强大推动力。公司提倡人人尊重与人人平等，注重业绩的肯定，对员工表示出信任和依赖，倡导顾客至上的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品，有效解决顾客的实际困难，极力为公司股东服务，这些准则和价值观为企业的发展奠定了坚实的基础。
惠普公司的发展历程与骄人业绩从实践上证明了：强有力的企业文化是企业取得成功的新的“金科玉律”。惠普企业文化值得我们深思，我们在惠普公司案例的分析中可以发现这样一个问题，那就是惠普公司的企业文化系统何以能在长达半个多世纪的公司经营中持续地发挥着促进公司业绩增长的作用，而同样具有雄厚企业文化力量的许多其他著名公司，如花旗银行通用汽车公司。j・c・彭尼公司等，其企业文化系统却没有像惠普这样持续有效地促进公司业绩增长呢？约翰・科特认为：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系。这一体系使得公司公司长期经营业绩一直保持良好，它的短期经营业绩虽有波折也令人较为乐观。”可见，要使企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，即在这一体系中核心价值观必须是先进而有效的，这一体系应是一个开放而动态的体系，拥有能根据市场环境变化而适时调整的机制。这也许是惠普案例给我们的最大启示。
在惠普企业文化体系中，其核心价值观是相对稳定，先进而有效。惠普公司的财务部主任在评价公司核心价值观认为，惠利特与帕卡德在很多年以前就将公司企业文化中存在的重要标的加以确定了。这些构成核心价值观的重要组成部分，并不是那种十分具体的、特定的目的。而是一种指明企业成功之道的经营理念，是一种不受时间局限的思想，它强调公司的盈利价值，注重满足顾客，公司股东及员工的需求，提倡以人为本、保持人与人及人与环境之间和谐的价值原则。这一核心价值观又被普遍灌输到公司每一个员工思想中，使惠普员工都自愿遵循这些原则，正是这些原则使惠普公司比那些以“将公司建成达到债券aa级”为核心思想的公司更成功地适应日益变化的市场经营环境。事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要作用，同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值观也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。但是，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的，容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的，但却是必须的。
惠普公司企业文化的适度变化有时候还是很明显的。约翰・科特把这种适度变化形容为“是显而易见”。惠普公司原来的企业文化是一种强调从公司内部选拔人才的文化。公司产业目标转移，进入计算机领域后，惠普公司逐渐改变了这种传统做法，鉴于要想在计算机这样高科技领域发展，必须有一批精通业务，熟悉顾客的经理人员，而从旧有领域里提拔上来的经理人员显然不能胜任工作。从公司外面聘用专业人才成为有效途径。尽管从传统的内部提拔到从外聘用专业人才，公司的用人哲学发生了很大变化，但这一变化是适应市场环境变化的。惠普公司总裁约翰・杨认为，只要公司经营环境相关市场发生，公司企业文化的某些内容也会产生相应的变革，以保持与市场经营环境的适应。值得注意的是，惠普公司的这种开放和动态的文化体系及其拥有的随机制宜的机制与公司相对稳定的核心价值观并不矛盾，相反，核心价值观还是这种体系与机制赖以生存和发挥作用的保证与基石。惠普的高层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的变革产生的根本原因正是公司企业文化核心价值：那些更稳定、更抽象的内容决定的。“这种价值观念，行为方式的内核促使人们重视公司构成的主要要素成分，关注引起改革的那些观点和领导才能。”当各个构成企业的要素发生变化时，核心价值观所倡导的尊重领导才能和创新思想就会作出反应，这是一种内在的、自愿的反应，这一反应要求企业改进经营策略或经营方式，以使企业与外部环境保持协调一致。
探索惠普 17.惠普的人力资源战略管理
许多公司有出『色』的人力资源管理纪录。例如，在《在美国最理想工作的100家公司》一书中包括的企业普遍具有高超的人力资源管理技巧，并且已经形成适应公司战略任务需要的完整的人力资源项目。其中一小部分公司确实是建立在公司的人力资源理念上，并为这种理念所驱动。
电器制造商惠普公司就是其中一个。成立于1939年的惠普公司现已是经营数十亿美元主要电器产品的生产厂家。它的产品包括计算机、计算器、精密计量仪器。该公司明确规定了7条公司目标：
*利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。
*客户：生产出满足客户需要的产品。
*兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域的可能『性』。
*增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下的可能『性』。
*员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的绩效提供工作保障；承认个人成就；帮助员工从工作中获得满足感和成就感。
*管理：促进主动『性』和创造『性』；允许在实现明确的目标过程中，个人拥有极大的行为自由度。
*公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。
这些目标发展成为“人力资源之路”，它是一系列看法和策略，包括以下几方面：
*信任员工；充分自由。
*尊重和尊严；个人的尊重。