《探索惠普》第8/19页
其实这只是惠普文化的一面，“以人为善”是文化的正面，我将它称为梦想『性』文化，而惠普同样也有“以人为恶”的一面，就是功利『性』文化。在惠普，实施弹『性』工作制，上班你去那里可以不过多管制，但在每年的绩效考核时绩效却是衡量人才的最重要标准。例如在2001年底惠普进行末位淘汰时，当时有一个员工提出了反对意见：“我虽然两次都是1分，但我来公司3年，这3年中换了5个老板！每个老板都有不同的想法，每个想法都没做完，我哪儿来的业绩？这个后果是不是都该由我承担？公司是不是也该反思？”虽然这个员工提出异议，但结果却无法改变，因为文化是要支撑以业绩为考核目标的人才标准的。这并没有什么奇怪，企业文化是在“企业”前面加上“文化”才能够称为企业文化，所以它首先是企业的文化，也就是说它应该满足企业的属『性』之后才可以存在。
我很欣赏惠普对于文化正反两面的认识，他们认为钱对企业而言就像空气对人而言，人不能不呼吸，但人不是为了呼吸而生活。这句话道出了文化的内涵，如果企业连生存的机会都没有了，那还谈什么是文化？在惠普与康柏合并之前，裁员已经成为共识，所有的员工们被要求在强制『性』休假和接受降薪的要求工资中选择其一，以削减成本。在长期惠普文化的影响下，许多惠普员工选择了降薪，但后来的事实是不管你怎么做出选择，要裁的还是被裁，许多员工觉得受到了欺骗。这可以说与惠普之道是背道而驰的，但这恰恰是为了绝大部分惠普员工的生存而做出正确的选择。
在功利『性』文化上，中外企业一样深知其重要『性』，这当中的奥妙惠普中国总裁孙振耀这些核心人物深得此道。在惠普与康柏的合并上，表面上没有太多的文化冲突，那是因为惠普做好了充足的准备。例如对双方人员的任职安排，不管是孙振耀所说的“刚好”或者是“碰巧”，现实就是现实，在合并后的新惠普高层团队中，原康柏高层全部落选，这无疑就是惠普强势文化的体现。如果以惠普核心价值观以人为善的假设，那无论从那个角度分析，惠普中国高层团队中至少有一名原康柏成员是基本的文化要求，但这一切都被一句“从惠普新的业务结构出发，本着选取优秀人才的原则”所掩盖，从实际情况看，原康柏高层有许多核心人物的素质绝对不比惠普人差，那这个选择的标准是什么呢？无庸置疑，肯定是根据惠普文化来挑选的，或者说直接一点，就是只有原惠普高层才有资格说他们对惠普文化的忠诚，因此他们才是最佳人选。
人『性』到底是善是恶，到现在也没有一个最终的定论，就算是社会人假设，既认为人是有善有恶的，也必需做出一个倾向『性』，是善多些还是恶多些，因为人是不可能完全做到善恶分明的，就算佛祖也没有这个能耐。于是对于人『性』的假设就成为人力资源管理的潜在价值观，不同的人『性』假设条件下的人力资源管理流程所体现的特征不一样。从这个角度理解，惠普文化就是先善后恶文化假设的典型代表。
但不管是那一种假设，在企业管理过程中，还是要先制度而后文化，或者说是先小人而君子。因为按照企业契约理论，企业是所有各种利益单位通过契约的形式组成的，所以企业中各种关系必需通过各种契约来维持。我认为这种理论可以成立，企业毕竟不是宗教组织或慈善单位，它必需先有企业赢利才能生存下去，企业中各种各样的人都会有，不可能所有的人都一样是善的，如果没有制度规范，精神的力量就无从谈起。最简单的例子就是宗教。相信大部分人都看过《少林寺》的相关电影或电视，片子里除了武打场面让你印象深刻之外，少林寺对和尚戒律的严格也应该让你感受很深吧，一旦违反寺规，轻则一顿痛打，重则驱逐出门。这说明什么，宗教的制度更加森严，而且有些条款是绝对不仅公平的，那就更加谈不上是公开的了。宗教暂且如此，企业有什么理由不重视制度的建设呢。所以我们建议一定要先制度后文化，没有了制度，文化的实施就如空中楼阁，永远只靠说说而已。那么惠普是不是不懂这个道理呢，或者说惠普文化的假设与实施是不是存在矛盾呢？
被曲解的惠普文化
解铃还需系铃人，我们看看现任惠普ceo卡莉o菲奥里纳是怎么理解惠普文化的。1999年，44岁的卡莉o菲奥莉娜最终在惠普ceo职位的角逐中脱颖而出。当其他候选人都忙于推销自己的才干时，只有卡莉一针见血地直指董事会的忧虑：“惠普的问题不在于是否应该变革，而在于应该怎样变？变成什么样？”变革，是现代企业管理中使用频率最高的管理名词之一，变革意味着改变，意味着颠覆，意味着创新。那优秀的惠普为什么这么需要变革呢？回顾一下当时的惠普我们可以得知答案：收入增速持续下降、经营项目繁杂、业务下滑，在持续攀升的技术市场上，惠普的股价从高点下跌长期低『迷』徘徊。当时媒体普遍认为惠普昔日风光不在，甚至已经把它降格为it公司中的第二梯队。
面对这种情况，人们不禁要说，惠普病了!对，惠普当时确实病了，而且病得不轻，这种病是心病!在2000年度给股东的公开信中，卡莉写道：“近年来，惠普方式的宗旨遭到了歪曲。它被用来避免冲突，成为管理不善的借口和过分强调一致的保证。很明显，这不是我们的创始人的原意。”从信中知道，惠普之道的“以人为善”已经被一些人所利用，它成了一种借口，成为一种帮助其员工逃避责任的保护伞。因此许多在惠普工作了多年的员工不喜欢变革，因为它挑战了他们的领地。在惠普中国，这种现象有过之而无不及。“在惠普，甚至有的人愿意被裁，为了能拿补偿金。有的员工可以拿到2年的工资，而且还可以免税，此外还能把各种福利全加上去。所以，许多被裁的员工发现：自己得到的补偿往往会稍高于预期。”一名曾经是惠普高层这样说道。
更离谱的是，在惠普中国，居然有高层身兼数职，星期一到五在公司上班，周末就到处以私人名义给别人培训和咨询，可能有人说，下班后人家怎么样那不应该是你管的事。对，如果是普通员工那就算了，但作为一个跨国公司的高层，应该知道休息也是为了更好地工作，因为你所从事的并不是一般的『操』作『性』工作，而是决策『性』的内容，很难想象，一个在外边有自己事业的高层，怎么能够专心一致地服务好企业呢？就算你精力过人，但起码的职业道德还是需要具备的啊。这种所谓的宽容文化，滋生了一批依靠惠普生存的寄生虫，以至于传说惠普的员工离开惠普后在别的地方就无法生存。
这让我们想起了当年刚刚接手ibm的郭士纳，当来自公司外部的郭士纳敏锐地发现，公司提倡的“尊重个人”已经演化成另外一些含义：它培育了一种理所应当的津贴式文化氛围，在这种氛围中，“个人”不需要做任何事就可以获得尊重--他仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。“尊重个人”也逐渐意味着一个ibm的员工可以在广义的公共关系和法律范围之内做任何一件他想做的事情，而几乎不需要负什么责任。假如你是一个业绩不佳的人，ibm因此而解聘你，那么从ibm文化上来说，就是没有尊重你个人。我们不禁要惊异，为什么两家公司的文化变质如此高度的相同，理由只能说，文化并不是一杯谁都可以拿来解渴的水。
但这些对于高瞻远瞩的企业家来说，只不过是一时的乌云，太阳始终会重现天日。所以尽管卡莉声称自己很崇拜惠普那有着“闪亮灵魂”的文化，但这并没有使她放慢对惠普进行大刀阔斧的改革。比如惠普的平民文化曾让惠普历任总裁不自觉地形成了一个习惯，无论谁到世界各地进行商务访问时都只能乘坐航空公司的客机。但卡莉来到惠普后，第一次全球出访就包了一架专机。对此，卡莉的解释是：“高效率是公司成功的一个重要因素。用专机可以使我在较短的时间里访问更多的地方，可以做更多的事情。”因此，在合并康柏之后，新惠普之道最主要强调了“速度”和“创新”这两大核心价值观，在我看来，其实只有一个核心，就是“创新”。世界惟一不变的就是在变，老惠普文化最精髓的也就是这个价值观，企业文化是要适应市场变化的，不然它就不应该称为企业文化，而应该称作古董。因此真正的企业家都深知此道，例如卡莉就打破了惠普公司60多年不裁员的传统，对于激烈的反对派，她只说了一句话：“谁要是承受不了就请离开”。她把实现这些措施称之为“创新之旅”。所以说，真正理解惠普文化的只有卡莉，而不是停留在表面理解惠普文化的惠普家族成员。
还惠普文化一个说法
那这样说惠普之道还有没有值得借鉴的地方？其实答案早就给出来了，真正理解企业文化并为之努力实践的著名企业，惠普当仁不让。60多年来，惠普能够在竞争激烈的国际it界生存并成为第一阶梯的跨国企业，惠普文化之功不可抹杀。它之所以成功，就因为它能够深入人『性』，在企业功利『性』基础上强化了梦想『性』的一面，所以平衡这两者的关系是成功企业文化的关键。例如裁员，惠普的做法，按照他们员工的说法，就是让你感觉到企业已经尽了最大的努力。因此从惠普走的人，没有一个人骂惠普的。我不知道这种情况的真实『性』有多高，但起码它说明了一个问题，就是要让员工进来光荣，出去开心，这才是高招。
所以国内企业不要仅仅学习惠普梦想『性』的一面，更加要学习如何在进与退之间做出平衡，特别是在员工退出通道上，要用“用情绪化的方式来解决情绪化的事情”，这才是中国企业与跨国公司在文化理解上的真正差距。最近联想裁员引起很多争议，真实早一点学习真正惠普文化的真谛，不就没有这么多的麻烦了吗？在这方面，中国传统文化应该更加具备这种解决问题的思维，面子问题和情感问题是中国文化与西方文化的差别，怎么就给别人领先了呢？
对中国人来说，“中庸之道”经过数千年的历史积淀，已经内化成了中国人的『性』格特征。鲁迅先生曾对此加以评价：“中国人的『性』格总是喜欢调和的、折中的。譬如你说，这屋子太暗，必须在这里开个窗，大家一定不允许。但如果你主张将屋子拆掉屋顶，他们就会来调和，愿意开窗了。没有激烈的主张，他们总连平和的改革也不可行。”鲁迅先生这段话道出了中国文化的内涵，对于中国企业的文化建设而言，在企业文化两面『性』取得平衡是我们能够胜出的关键，过分强调人『性』不是企业应该承担的责任，那是宗教或者社会要做的事情，因此对于惠普之类的著名企业，我们应该理『性』去分析其中的奥妙，不要为了学习而忘记企业真正的内涵。
探索惠普 11.惠普之道给我们的启示
惠普公司是davidpackard和billhewlett于1939年在美国加里福尼亚州拉阿托市的一家车库里成立的，发展到今天已经成为一家年销售额达四百多亿美元的世界著名跨国高科技电子公司。美国『政府』为了表彰惠普公司对社会的贡献，在当年他们创业的车库里树碑立传，尊此为美国硅谷的发源地。惠普公司在硅谷六十年发展的历史中，也一直以稳健发展著称于世，和同时代的公司历经变迁，大多已经销声匿迹相比，惠普则在九十年代中期步入全盛时期，连续几年被评为美国最受推崇企业，因此惠普有“硅谷常青树”的美称。
惠普最近发生比较大的人事变更和业务重组，lucent的carletonfiorina将取代惠普现任ceolewise.platt，测试与测量技术部门也正式命名为agilent(安捷伦)公司，并独立出来。也许这会让人怀疑惠普公司是不是面临ibm当年亏损几十亿美元的压力而采取的激进措施，实际上无论按什么标准来衡量，惠普仍旧是一流大公司，仍然有稳定的利润入帐，只是增长速度未达到华尔街的期望。
持久有力量的企业文化
是什么使得惠普公司在变换莫测的信息时代保证长盛不衰呢？美国出版的一本书《buildtolast》一语道破天机：企业向员工灌输一种核心价值观，建立持久有力量的企业文化。
惠普的企业文化由内到外分为三个层次：核心价值观、企业目标、经营策略与管理方式。企业文化在惠普不是公关的漂亮外衣，而是切切实实的管理工具，它要求社会接受、员工认同，并且已经深深地植根于员工信仰之中，变成他们良好的职业习惯和工作风格。
核心价值观不会轻易变化，除非外部因素诸如竞争压力、『政府』法规、社会变革和用户期望等发生剧烈变革，因为信仰危机是企业的最大麻烦。1960年billhewlett在哈佛演讲时阐述了惠普的基本经营理念：相信任何人都在工作中追求完美和创造『性』，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。1998年lewise.platt在此经营理念上大加发展：聪明人只要有了自我决策的独立『性』和授权，就能干出一番大事业，而且出手迅速。围绕着这些理念大家就会理解安捷伦的出现。
稳定的核心价值观
信任和尊重个人
古语道：士为知己者死。就是说作为社会精英分子的士，他更看重的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容『性』很强的公司，它会问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里来，在处理问题时只有基本的指导原则，却把具体细节留给基层经理，以便作合适的判断，这样公司可以给员工保留发挥的空间。
惠普是最早实行弹『性』工作制的企业，允许员工在家里给公司做工作，同时公司里的仪器室不上锁，员工可以随时使用仪器设备，甚至可以带回家里去用。惠普不歧视离开惠普又想返回的员工，惠普曾经有一位高级副总裁，在惠普的经历是三进三出。
在商业活动中坚守诚实和正直
美国的商业法规执行得比较严格，惠普能够长久的发展得益于始终遵守这一原则。同客户合作不是一时一事，而是长期依存，唇齿相依。davidpackard任美国国防部副部长期间，惠普股票增值部分完全捐献给慈善事业，以保持惠普在和国防部合作过程中的诚实和正直。在惠普发展过程中，曾经有一博士，是sdh领域内的急需人才，领导层对其非常器重。在一次出差报销费用时，发现有伪造的票据，领导层协商后忍痛断臂。
靠团队精神达到共同目标
团队是由一群有共同目标的人形成的互补群体，它要求参与人员有良好的协作精神和沟通能力，这样才有助于低成本高质量快速达成目标。信息时代要在商业上取得成功必须依靠团队，惠普注重奖励团队，给他们相应的荣誉，而在年终分红时大家的比例基本是一样的。
鼓励灵活『性』和创造『性』
为鼓励员工的灵活『性』和创造『性』，billhewlett用“戴帽子”的程序来处理员工的新想法和新建议。当员工第一次找他提建议时，他总是表示惊喜和赞同，并和员工约好下次讨论的时间、地点。第二次讨论时则主要询问和讨论该建议，并约好第三次会谈的时间、地点。员工经过这两次的深思熟虑，也能客观公正地看待自己的建议，当第三次讨论时，就对员工提出尖锐的问题，诸如投资收益率等，然后宣布公司对该建议的决定。
生态化的公司目标
追求卓越的贡献和成就