《探索惠普》第9/19页
惠普要求其分支部门在所进入的商业领域中力求做出卓越的贡献，并取得不凡的成就。惠普进入新领域不只是为分一杯羹，而是要切切实实为社会作出贡献。因为只有赢利才不会成为社会的负担；相反，如果一个工厂关闭了，带来的不仅仅是工厂职员的失业，而且还有周围的配套设施如加油站、餐厅等的消亡。惠普的测量仪器、医疗器械、激光打印机都做到了这一点。62年以来惠普每年都往前走，没有一年利润出现负数。
寻求公司不断成长
不断成长是公司实力的象征，要在激烈竞争的时代求生存必须不断增强自己的实力。96年6月之前，公司连续数年一再突破最为乐观的估计，保持20%以上的增长率，成为美国增长最快的企业之一。成长过程中仍然坚持长期成功的目标，不会为了成长盲目投入新领域，做自己不能做出贡献的行当。惠普明确规定，在投入的专业领域，一定要力所能及并有所贡献。从成立至今，惠普先后涉猎的领域有测量仪器、化学检测、医疗仪器、电子计算机、办公自动化设备等。比如在化学检测领域惠普一直是大型运动会兴奋剂检测制订承办商，其技术水平在该领域绝对领先。此外，惠普占领了一半以上市场份额的打印机业务，使其在纸张、墨水和墨盒销售方面获利可观，每年高达40亿美元。
帮助用户成功
用户是给企业提供动力的最终源泉，用户成功是企业长期成功的保障。只有不断地给用户提供更好的产品和服务，才能保持在激烈的竞争中不被淘汰。惠普公司在自身成长的同时帮助用户一起成功。中国惠普总裁陈翼良说：“其实惠普公司并不稳定，因为它一直都处于变化之中，一方面外界的竞争环境在不断变化，竞争也越来越激烈，这迫使我们必须要求自己做得越来越好；另一方面，惠普一直都要适应这些变化，比如当初惠普的主要业务是仪器，而现在仪器的销售额不到惠普总收入的10%。”
为员工提供就业保障
以人为本，为所有员工提供就业机会与就业保障。过去惠普曾经承诺工作保障，随着商业环境的急剧变化，公司的实力与赢利不能满足这个要求，因为工作保障意味着员工只能平级调动和升迁，这对不断优化员工队伍不利。就业保障则视公司需要不断调整员工部署，量才适用。
企业公民
企业与社区是协调发展、互利共生的，社区为企业提供了安家的场所，企业也应该做一个好公民，建立和睦的邻里关系，遵守社会公德，不要做为己利而损他利的坏公民。目前，惠普在世界120个国家和地区建立了分支机构，它们期待当地社会因自己的存在而变得更好。惠普总部和斯坦福大学毗邻，在过去60年间，双方一直合作得很好。惠普的高级工程师经常走到斯坦福的讲坛，斯坦福教授也经常回顾惠普的高级研讨会。斯坦福的学生也常到惠普去打工，carletonfiorina在斯坦福求学时就在惠普兼职做过秘书工作，而现在她是惠普的第一位女『性』总裁。
科学的经营策略与管理方式
目标管理
惠普采取目标管理的经营策略，制定责任和分工明确的书面计划，通过整个公司的团队精神以达到客户满意。各级员工在不同的岗位上制定各自的工作目标，这些目标与其经理以及公司其它部门的目标相配合，为达到公司的总目标共同作出贡献。
分权管理
在公司管理层的支持下，员工们各负其责，自我管理。公司鼓励员工畅所欲言，说出自己内心真正的想法，周围的同事表示理解，这样员工有一个释放的空间。说了未必做，做的前提是大家达成共识。
员工要了解个人工作情况对企业大局的影响，并不断提高自身的技能以适应顾客不断变化的需求。
开放式管理
惠普提倡走动式管理，即managementbywalkingaround(mbwa)，接纳各阶层的不同意见，各个阶层都可以对话交流反映问题。mbwa旨在加强上下级沟通和过程监控，也便于接触第一手资料，及时发现问题并解决，变被动为主动，增进团队的凝聚力。
惠普的每个员工都在敞开式环境中办公，即使需要单独办公环境的高层领导也不例外，只不过他们的办公室略有不同，墙体是由玻璃材料做成，这样下属从外面就可看到领导的忙闲，知道何时可以打搅领导讨论问题。
员工之间不论职位高低都一律直呼姓名。两位创始人一直坚持这一习惯。有时下属尊称自己时，就亲自纠正，当然，只有在客户面前员工才称谓各自的头衔。事实证明，这有助于缩短员工之间的距离。公司还设立了专门的谈话室，供员工之间单独对话使用，以增进了员工之间相互了解，工作上相互配合。
探索惠普 12.惠普首脑的为官之道
格里格・梅坦无疑是一位非常成功的企业家，但他能经常自我反思，并且勇于深挖并揭『露』自己身上与生俱来的人『性』弱点，给人震撼，令人钦佩。读后，你终会理解他所说的：我自愿成为众矢之的，是由于强大，而并非弱小。
*我在惠普悟道30年*
我在惠普工作将近30年了，几乎所有的时间都是从事管理工作，现在又做高级管理工作。在过去的20年中，我一直从事高速增长的喷墨业务，这大概是惠普公司最为成功的技术发明。
在过去的17年中，我一直处在一个不断变化的环境当中，将这个在1984年还是一个75人的组织发展到2000年大约1万人，年收入从第一年的500万美元涨到现在几十亿美元。我们分布在世界各地的工厂每年生产数以百万计的墨盒。为了使生产力最大化，我们选择将这些工厂当作在一个高速变化、高速增长的环境中的一个单一、完整的个体来进行运营。从一大批分散的小工厂到一个“单一工厂”的转变，对于组织是一个巨大的挑战。
我的目标是改变你的生活，这并非大话。我相信我所说的话加上你的参与，将改变你的观点，然后改变你的行为方式，最终改变你的生活。
请记住我们所看到的世界并非它本身，而是我们所认为的世界。所以我希望不仅仅基于你已了解的东西来简单地接受或拒绝我所说的一切，而是应当留出一定的余地，摒弃你所知道的旧的东西并吸收一些好的东西。
在从事惠普喷墨业务的20年里，我的职责增长了许多倍。能在一个每两年业务就翻一倍的公司组织中身居高职，对每个人而言都是不同寻常的。
我为三件事而改变自己*
大约在10年以前，三件事或者三种情况促使我做出一些个人改变。
挑战--引导组织的未来发展
第一件事就是我的老板在一两年之后将会退休，而我想得到那份工作，但他告诉我说我还差得很远。这是因为公司业务增长得特别快，他担心我是否能够担当必要的领导角『色』。而事实上，不论是谁接班，都必须能够引导这个组织的未来发展。虽然我非常感谢他的坦率，但我当时还是给这个挑战吓怕了。
挑战--重塑与他人的关系
第二件事就是我第三个儿子斯科特，他在1990年因为一起撞车事故而夭折。当时斯科特只有16岁，但却比我更有自信心，而且比我给别人帮助过的忙都多。尽管我还算是比较成功的，但我当时停滞不前了，没有重新塑造我与他人之间的关系。斯科特是促使我进行挑战的那个人，他使我认识到我的自我形象如何不能帮助我继续前进。过去我认为我对我本身的考虑，要远远少于别人对我的考虑，实际上并不十分准确。
挑战--做一名领导者而不是管理者