《企业家人事管理之原则》第18/38页
2.大力表扬廉洁奉公的好党员，促进了党风的好转。不少党员干部能正确地运用于手中的权力，自觉抵制不正之风。
3.表彰了重大革新成果、革新能手和技术改造中的积极分子，加快了技术改造的步伐，促进了生产的发展。
如土建面积5260平方米、总投资1603万元的全塑电缆技术引进工程，从设计到建成只花了二年零8个月的时间。该工程形成生产能力后，年新增产值4000多万元，利税1200多万元。
企业家人事管理之原则 第4章 树立你的威信(上)
在员工面前，领导的威信就是企业的商标，若威信扫地，商标就是狗屁，一文不值；相反，威信鼎立，企业发展得以高扬，商标自然标价百万，胜过钻一、如何加强对下属的控制
1.为避免下属揽功推过，应坚持责、权、利相统一
企业责任者为避免这种混『乱』，必须事先决定责任归属。只有责任明确，赏罚对象才能清楚。
考虑责任，首先要考虑公司组织的状况。组织安排a，a对目标（期待的结果）负有责任。如果目标是一个人可胜任的，由于就让一个人去完成它。在这种情形下，不会有组织问题发生。若目标非a力所能及时，就须把目标分为数份，其中重要目标为a保留，次要的目标交给部下b、c，b和c接受了目标要共同负起完成的责任。否则，会体目标无法达成。b和c也同样可将目标、责任分给部下，这使组织扩充庞大。组织是目标的连锁，也是为达到期待结果的一种责任连锁。
组织责任明确，赏罚才会分明，才可做到使不负责者无罪无赏。
2.让单独一个人负起责任比让几个人共同负责好
所谓连带责任是谁也不负责任。在企业家中也有连带责任，这并非像法律处理房地产纠纷那么严格。企业内部连带责任不清，双方都认为对方会处理，大多会发生袖手旁观不负责的情形。组织是目标连锁，承认目标者从负有达成这个立场来说，责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。
企业由于明确每个人的责任才生存下来，应睁大眼睛防备产生含糊不清的连带责任的制度和情况。
3.下放一定的权力，又检查监督，才是明智的授权法
一个老板，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放，事必躬亲。他总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。但是，究竟怎样来下放职权，燕不是一件轻而易举的事情。
把老板自认为是个很开明的人，每次他向部下交待任务时都说："这项工作就会拜托你了，一切都由你作主，不必向我请示，只在月底告诉我一声，就可以了。"乍看起来，这位老板非常信任他的部下，并给了部下极大的自主权，希望他们能放开手脚而不受约束，按照他们自己的意思去做。但实际上，他的授权法会让下属们感到："无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视，就算是最后做好了，也没什么意思，老板把这样的任务交给我，不是分明小看我吗？"
从这个例子中，我们得到的教训是：不负责地下放职权，不仅不会激发下属的积极『性』和创造『性』，反而会适得其反，引起他们不满。
相反，如果老板事无巨细，都要参与领导，管得过多过细也会使部下无所适从。
高明的授权法是，既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以不受重视的感觉，既要检查监督促下属的工作，又不能使下属感到有名无权。若想成为一名优秀老板，就必须深谙此道，下面是如何实行有效的授权的几项原则：
授权时应权现明确。
授权最好采用单一隶属关系。
量力授权。
互相信赖。
适当控制。
4.消除影响效率的不成文法
每个工作单位都会在不知不觉中形成一些不成文法的惯例。
比如公司规定上班的时间是早上9点，可是准时到的人仅占一、二成，到9时10分左右，但是一上班并不着手工作，而是泡一杯浓茶，浏览一番报纸，或者谈几条隔日新闻，然后再慢慢腾腾地开始工作，在这种单位，无形中也养成了不成文的气氛，争分夺秒不可不必。
还有的工厂，领导如果提出"本月份的指标是十"，大家私下就会嘀咕："嘴上说要达到十，实际做到七成就行了"。彼此之间有这种默契的单位，会形成对任何工作都打折扣的惯例。
这类不成文的惯例还有许多，当然，也有一些是好的。对于不良的惯例，领导必须找出原因，及时制定对策，否则，工作就会沿着下坡路越滑越远。
5.当部下说"做不成"时，可改变计划更换人员
部下对于上司的命令常有"做不成，不想做"的回话。这时上司必须听取其正当的理由。作为"上司"必须具有倾听部下诉说的度量，部下所说的也许正确也许错误，了解到部下的意见正确时，上司应有改变计划的态度。如果部下错误时，当然需要好好说服，说服成功最好。假如说服不成功的话，剩下的只有两种手段，即更换部下让其他人去实施计划，或运用指挥。
最不好的是部下一说"做不成，不想做"就马上改变计划，这样的上司很容易被视为是最懦弱的人。相反，省略掉商量和说服，马上就运用强权的独断专行型的上司也不好，还有那些仅拘泥于商量说服，紧急关头不能运用指挥权的上司也不行。因为上司的本质是指挥。
无须置疑，运用指挥权是最后王牌，商量和说服是很重要的。但如果部下仍然坚持"做不成，不想做"，这时上司的处理方法有改变计划、更换人员和运用指挥权三种。总之，按各种不同场合，或商量，或说服，或使用命令。
6.不要支持一方，伤害另一方
有些公司的业务比较广泛、分散，老板往往成为公司里唯一知道其他人都在干些什么的人。充当下属的"神经中枢"，是一件很难的工作，并且往往劳而无功。比如，当两个业务部门同时开发同一项业务撞车时，就难以处理得两方都满意，很可能是支持一方，伤害另一方。作为老板，要尽量避免这种现象，努力使双方都不受到伤害，这就要求你在处理问题时，表现得像一个外交家，而不是滥用你的权威，这样做可能会使你显得优柔寡断，不过将得与失比较起来，这只不是过是一个小小的牺牲。